Régi vicc, de a mondani valója még mindig igaz. Múlt héten sikeres delegáció tajgaként részt vehettem az EU fiatal vállalkozók napján Brüsszelben és a hazafelé úton ez a sutka ugrott be korábbi tanulmányaimból.

Sokat foglalkozom az y generációval, azzal a korosztállyal, amely képviselői meghatározóak lesznek a következő évtizedekben a gazdasági produktum előállítójaként, illetve fogyasztóként, magyar és nem utolsó sorban európai állampolgáraként. Sőt, mi már intravénásan kapjuk a kozmopolitizmust így világpolgárként egyaránt.

De, hogy van az, hogy mégis nehezen tud ez a generáció érvényesülni?

Generációs dilemma

Érdekes látni azt a kontrasztot, amelyet a két oldal mutat ma a munkaerő piacon. A generáció megközelítőleg 20%-a jelenleg munkanélküli és esélyét sem látja, hogy ezen változtasson. Felpörgött vállalatok, pedig nem találják a tettre kész embereket, akik tovább látnak a fizetési cetli vonal alatti részénél. Zanzásítva a helyzet: „Szépen” képzett, de nem tud elhelyezkedni, míg a munkaadói oldalon folyamatosan jön a panasz: nincs „jó” munkaerő a piacon…

Hogy is van ez, és hova álljanak a belgák?

Van két népcsoport Belgiumban a flamandok és a vallonok, hol az egyik nemzet tartotta el a másikat, hogy fordult a kocka és a másik szeretné elfelejteni a közös együttműködést az egyikkel. De összességében mégis házasságra vannak ítélve a felek.  Tudom erős a párhuzam, de ma a fiatalok valami hasonló helyzetek kénytelenek megtapasztalni, mint a flamand-vallon történelem. A válság előtt kereslet volt a fiatal munkavállalókra, szinte lényegtelen volt a végzettség színvonala, kellettek a gyakornokok, a tapasztalatlan szakemberek: „majd mi embert nevelünk belőlük” gondolták sokan a munkaadói oldalon, „olcsó” és jó (lesz). Ment a verseny a cégek között, fel kellett tölteni a padsorokat. Majd jött a válság, cégek váltottak, (aki nem, azt leváltották) de a fiataloknak nem szólt senki…

Nem szólt senki, hogy az, hogy elvégzett egyetem, főiskola, már nem kiváltság, hanem belépő a koncertre. De a jegy még nem jelenti azt, hogy a mikrofon elé is oda lehet állni. Csak dúdolhatunk a tömegben, hátha felfigyel ránk valaki. Akkor lehetünk sztárok, ha valami pluszt teszünk le az asztalra, valami új értéket, hangot hozunk be a piacra. Minden más esetben mehetünk haza, ha kialudtak a reflektorok, és marad a zuhanyrózsa a szereplési vágy kiélésére.

Egyre több fiatallal találkozom, akik nem értik, hogy miért nem kellenek a munkáltatóknak és még elhiszik, hogy csak az a baj a kiválasztás végén, hogy pályakezdők. Találnak hozzá támogatókat is: Szülő otthon buksisimit ad egy elejtett mondat kíséretében: Hát igen látjuk, ez a helyzet, ne búsulj! És ezzel el is van intézve minden, a magyarázat elfogadható. Ilyenkor szokott kigyulladni nálam az a bizonyos piros lámpa… Az önéletrajz beadásakor vajon első olvasatra ez nem derült ki a munkaadónak (pályakezdő jelölt)? Biztos csak a végén döbbent rá erre a tényre a 3. kör után? Hmm. Hát igen, szerva itt, csere ott sajnos.

„De miért nem veszik fel a pályakezdőket? Miért nem adnak nekik lehetőséget? Hiszen itt vagyok!”

Ezek az első kérdések pályakezdőként ahelyett, hogy más aspektusból vizsgálnánk meg a kiinduló helyzetet.

Vajon milyen értékkel kell rendelkeznem ahhoz, hogy vonzó legyek a munkaerő piacon? Mivel tudok értéket vinni a vállalathoz?

Ezek talán azok a kérdések, melyek közelebb visznek a megoldáshoz.

Azonban az ezekre adott válaszok nem mindig egyszerűek, akár helyzetfüggően változhatnak. Látható tehát, hogy nem az első öt kérdés között merülnek fel a Legyen Ön is bárki c. műsorban.

Mi köze ehhez Brüsszelhez és az nyílt naphoz?

Pusztán a felismerés, megerősítés és a jövő keretrendszerének meglátása a mondatok között. Úgy látom, az Európai Unió is ezt a hozzáállást fogja preferálni a jövőben, mi pedig itt élünk, ezért kifizetődőbb felismerni még időben. Brüsszelben látják, a mai fiatalok már másként gondolkoznak és ezt támogatni is fogják. Támogatni és nem segélyezni. Nem alanyi jogon és nem kiváltságok alapján. Első sorban a fiatalok vállalkozói szellemiségét tekintik kiinduló pontnak, aki értéket hoznak Európának, Hazájuknak, mikrokörnyezetüknek. Megkapják a kezdő lökést, de onnantól maguknak kell megküzdeniük a piacon az életben maradásért.

A képzéssel, a választás lehetőségével az y generáció is megkapta a felkészítést ahhoz, hogy megkezdje a működését, de azt is végig kell gondolnia, vajon mi az többlettudás, plusz hozzáadott érték, amely vonzóvá teszi őt vállalkozóként, munkavállalóként. Fel kell ismerni és meg kell tanulni tudatosan használni ezt a versenyelőnyt.

Pályakezdő állás nincs, pozíciók vannak, melyekre alkalmasak lehetnek értéktöbblettel rendelkező pályakezdők.

Akikben benne van a szaktudás és az akarat, és képesek ezt értékként megjeleníteni a piacon a munkaadók felé, na igen, ők az igazi a belgák…

Nem jobb, nem rosszabb, y generációs.

„A munkatárs kicsit idősebb nálam és ignorálja a kéréseimet, megjegyzéseket tesz, rontja a levegőt. És aláássa a tekintélyemet.”

Coaching folyamatokban gyakran szaladunk ilyen problémákba, elakadásokba, amikor egy fiatal vezető úgy látja, ha nem tesz valamit, itt a vég.

Mi itt a baj?

Semmi. Természetes emberi reakció az, ha egy munkatárs nem 100%-ig hajtja véghez a feladatokat. Ha ez így lenne, talán nem is lenne szükség vezetőkre.

Természetesen ez így ilyen formában nem igaz, de a kezdő vezetők esetében fokozottan jelentkezik az a probléma, hogy mit csináljanak, ha nem áll be a rend: „nem tudják maguk alá gyűrni a beosztottakat”.

Igen ez a régi trend, az új vezető elsődleges feladata, hogy megmutassa ki az úr a háznál. Ezt vallják a régiek, amit gyakran még ma is hallok: egy-két fej hullik és már meg is szilárdul a rend, a HATALOM. Beosztotti olvasatban: Új seprű jól seper.

De vajon mit érünk el azzal, ha nekiindulunk vadászni a sörétessel?

Annyit mindenképp, hogy valakit eltalál majd lövedék, de az is biztos, hogy nem csak a kiszemelt „célszemély” szenved sérülést.

Elvárjuk a profizmust

Minden vezető elvárja a profizmust munkavállalóitól, jobbak még kollégáknak is nevezik csapatuk tagjait. De magukkal szemben megengedőbbek. De azt várjuk, hogy mindenki legjobb szaktudása szerint dolgozzon, akkor vezetőként miért ne kellene tennünk ugyan ezt?

Az igazi pánik hangulat akkor szokott előtörni, ha nincsenek eszközök a tarsolyban, amikor egy vezető úgy érzi, azzal kell megteremtenie a hatalmát, hogy visszaél vele és maga alá gyűri „beosztott kollégákat”.

De mitől lehet egy vezető valódi irányító?

Attól, hogy vezetői szerepben kezd el működni és helyesen kezdi el alkalmazni az elsajátított tudást és kelléktárat. Így van ez más területeken is.

Tudjuk nagyon jól, egyenes szakaszon a kezdő vezetők is tudnak 250-nel száguldozni. Nem nagy kunszt, nyélgáz és már csak a kilométeróra pöcök az ellenség. Mi van akkor, ha épp „gyök kettővel” kell bevenni egy derékszögű kanyart. Hát ne úgy döntsük be az ezrest, mint az 50-es robogót tennénk…

Egy barátom olvasta és mesélte, hogy a fiatal motorosok körében hogyan néz ki egy borulás előadásának módja, hogy vetítsenek a környezetükben, de mutassák ők urai voltak a helyzetnek, és nem az volt a probléma, hogy nem az útviszonyoknak megfelelően vezettek.

Tehát y generációs megfogalmazás így hangzik: Adtam az ívet a motornak (mert fontos az trendi szóhasználat – hitelesebbé válik a kommunikáció) és amikor láttam már, hogy nem képes a gép bevenni a kanyart, meg nem fogott rendesen a fék sem és inkább eldobtam a vasat. (aktív cselekvő, irányító magatartás)

A lényeg ugyanaz: gipsz + hulladéklerakó.

Mi ebből a tanulság?

Érdemes körülnézni és észrevenni: Nem csak a gáz van, hanem fék, kuplung, sőt, még visszapillantó is. Ahogyan elkezdjük érteni a működést és alkalmazni a gyakoroltakat, megnő a sebességünk, tudjuk használni a műszereket és nem kell ütögetni a kapcsolókat a várt vagy vélt megfelelő működés érdekében. És még az ív is sikerül…

Visszatérve a munka világába: Minek kell „ütni” a munkatársat, ha meg lehet tanulni a helyes alkalmazását? Mi van akkor, ha nem működik? Lehet javítani és végső soron cserélni is, de ha a használat módjával van gond, az új is hamar el fog romlani.

Ne az úton siess

Annak az indíttatása, hogy „gyűrjük magunk alá a beosztottakat” több oka lehet: nincsenek eszközök a kézben (készséghiány), vagy korábbi késést, kimaradást kell pótolni a lehető leggyorsabban. Munkahelyen nem tudták magunk mögé (és nem alá) állítani a csapatot. De mi lehet a hátránya a nagy kapkodásnak, sietségnek? Lemarad egy kerékanya és máris röpül a kerék, jön a baleset, és ha nincs megfelelő kapcsolat a boxutcás fiúkkal, akkor bizony lassabban fog odaérni az a pótkerék.

Tervezzük meg időben módszereinket, alakítsuk ki a működési mechanizmusainkat, és ha néha hibázunk, akkor korrigáljunk. Kisebb sebességnél még ez nem jelent azonnali kiesést. Tanuljuk meg az eszközöket saját tartalommal megtölteni, hogy a mellettünk ülők is érezzék, azért álltunk meg ott és ahol, mert akartunk, és nem azért mert ott sikerült.

Fejlesszük magunkat!

Ez a fiatal coachee kimondta az ülés végén, hogy azért is frusztrálja ez a dolog a munkavállalóval, mert érzi saját hiányait, pedig ő ugyan olyan profi vezető akar lenni az első pillanatban, mint 3 év múlva…

Erre elég volt csak egy kérdést visszaadni számára a megvilágosuláshoz:

Szeretnéd, ha ugyan úgy vezetnél 3 év múlva, mint most?

Mély csend és gondolkodás következett.

Nem jobb, nem rosszabb, y generációs.

Néha előfordul olyan eset, hogy valami régről eszébe jut az embernek és rá pár nappal valaki újra felhozza a gondolatot, vagy a szituációt, melyre azután úgy gondolunk: na, ez nem lehet véletlen.

Hasonló történt meg velem a minap. Egy folyamat kapcsán sokat olvasok és töprengem a motiváción, illetve, hogy vezetőként hogyan lehet motiváltabbá tenni a munkavállalókat. Itt jött a megerősítő gondolat. “az a jó szakember, akinek ég a tűz a szemében”

Csecsemőnek minden vicc új

Sok vezető azért vesz fel pályakezdőt, mert ez a korosztály lelkes, tettre kész, örül, hogy dolgozhat stb, stb. És itt ki is fújt a dolog. Kicsit folyamatosan korrigálni kell a fizetést felfelé és meg is van az elköteleződés. Korábbi pályámon egy ügyvezető lazán így fogalmazta meg: amint még többet tesz le az asztalra, eggyel többet nyalhat a nyalókából. Igen magyar cég volt.

Mi ennek a menete a gyakorlatban? Nem, nem a nyalóka, remélem én is, hogy csak képletesen gondolta ezt a jutalmazást. Szépen lehet terhelni a munkatársat és folyamatosan tenni rá a súlyt, amíg el nem törik. Ja és akkor mi van? Majd jön a másik…

Egy másik cégnél pedig az üzemigazgató a következőt mondta: „I want to see the fire in his eyes”. Mondatból következik, nem hazánk szülötte volt.

Valóban, egy fiatalt az első időszakban nagyon könnyű motiválni, mert számára minden nap még a tanulásról szól, számára a kezdő fizetés is több mint az addigi ösztöndíj. Most arra nem térnék ki, hogy milyen bérigénnyel rendelkeznek páran annak ellenére, hogy még meg sem száradt diplomapecsét, de ők már az első körön elvéreznek a felvételi folyamatokban.

De meddig működik ez motiváció? Meddig ég az a tűz a szemekben?

Tapasztalataim szerint nem sokáig, mert a vezető ekkor egy speckó spirálba kerül. Ahogy látja, hogy veszik a lendület, kerülnek elő a fenyítő eszközök. Persze régi vicc az, hogy motiválni csak két dologgal lehet, az egyik az anyagiak, a másik pedig a pénz. De egy vezetőnek fel kell ismerni, hogy milyen egyéb eszközök vannak arra, hogy táplálja, azt a tüzet, vagy újra begyújtsa a kazánt, ha már csak a parázs pislákol a fényesség helyén.

De mi volt az, ami elszívta a nélkülözhetetlen oxigént a folyamatból?

Megfigyelhető ezeknél a vezetőknél, hogy a munkatársak megtartásakor folyamatosan tüzet oltanak, figyelgetik az embereket, hova mennek, mit csinálnak, elment-e előbb és vajon miért kért egy szerdai napon szabadságot. Még jobban kezdik nyomni őket, mert ugye nincs elég munkájuk, ezért tudnak elmenni szabadságra. Aztán jön a rémület, ha ez nem válik be. Átváltanak porral oltóra, hirtelen kedveskednek, még vizet is töltenek a munkatársnak, ha közös megbeszélésre kerül sor. Gyorsan megpróbálják elkenni az előző időszak merényleteit, mindent beborít a halon jótékony fátyla. Hirtelen el kezd kattogni a fejükben a pénztárgép, hogy vajon mennyit veszítenek, ha a fiatal munkatárs elmegy cégtől. De vannak olyanok, akik ezt be is árazzák és folyamatosan élezik a kaszát, hogy ne kerüljenek kellemetlen helyzetbe. Így dolgozhat a fecskendő rendesen…

Jobb cégeknél sokszor láttam, hogy szinte rosszul érzi magát egy vezető, ha nem tudta elérni a kötődést, a tűz lángolását egy munkavállalónál. Próbálják keresni azokat az elcsúszásokat, ami ide vezethetett, mivel egy jó kiválasztás és pár éves “sikeres” közös munka után valami mégis elromlott. Persze mindig meg van a lehetősége annak, hogy ez egy döntés, vagy körülmény eredménye. Ha így is van, érdekes módon az elválás után ezekben az esetekben mindig megmarad a kapcsolat, hiszen az ok nem volt más: most nem találkoztak céljaink és érdekeink. Sok sikert, egyszer még jó lenne közösen dolgozni.

De mért nem lehet rakni azt a tüzet, ameddig van láng az égéstérben? Miért nem lehet kölcsönösen motiválni egymást a vezető és a beosztott viszonylatában? Sokak szerint azért nem, mert akkor a munkavállaló visszaél a bizalommal és belekényelmesedik a helyzetbe. Lehet, de érdemes egy kicsit elgondolkodni:

Vezető egy ilyen szituációban valójában kitől és mitől fél? A munkavállalótól, vagy önmaga tehetetlenségétől?

Nem jobb, nem rosszabb, y generációs.

Előfordult már, hogy veszett minden? Ha igen, akkor azért, ha még nem akkor azért érdemes gondoskodni a biztonsági mentésről.

Nem változott a blog témája, továbbra is az y generációról és a fiatal vezetők problematikájáról írok, csak gondolkodva egy jó hasonlaton a mai témához, ez jutott eszembe.

Szerintem már mindenkinek szállt el gépe otthon, irodában, stb., és ha egy kicsit is buherálta már a vasat, a DOS-os időkből a címben olvasott parancs megragadhatott. Nem? Akkor rövid OKJ képzés következik: Ha üríteni akarjuk a gépünket, vagy kénytelenek vagyunk kiadni ezt a parancsot (vírusos lett a gép), ugyan azt a hatást érjük el az informatikában: törlődik minden adat, előzmény, semmi sem marad csak a puszta vas a sötét képernyővel.

Hogy jön ez ide?

Hát körülbelül ilyen hatással van egy vezetőre, de akár egy egyszerű munkatársra is, ha váltásra, új fejezet nyitására kerül sor. Az addigi eredmények nullázódnak, nem marad más csak a fejben lévő proci, merevlemez…

De hagyjuk az informatikát!

A lényeg a kemény váltások okozta új szituáció. Nagyon sokan trénerek és coachok foglalkoznak a „személye márka” és kapcsolatépítés témájával, mivel ma mindenki branding-gel, jelen van, keményen építi a kapcsolatokat, hiszen ez a siker titka. A gyorstalpaló tanfolyamok, marketingzsenik is ezt tanítják, online és offline egyaránt.

Lényeg: légy jelen, legyél mindenkivel jóban, azzal csak nyerhetsz, ha olyan szituációba kerülsz.

Szerény véleményem szerint is nagyon fontos ez folyamat és téma, ha átgondoltan foglalkozunk a kérdéssel. Tudatos márkaépítés és networking olyan mozgásteret biztosít, amely nem csak a csúcson, hanem a mélyben is segít, ugyanis ettől válik igazi értékké maga a rendszer.

Kapcsolati háló

Karrier coaching kapcsán sok olyan vezetővel és nem vezetővel is találkozom, akik nem, vagy csak felszínesen tudtak ezzel foglalkozni eddig munkahelyükön, pláne a magánéletben. Nem voltak olyan helyzetben, ahol lehetőségük lett volna rá (nem ügyfeleztek), illetve nem feleltek meg annak a vezetői kívánalomnak, amely szintén benne van a legfontosabb 10 vezetői feladat között.

Ami igazán megdöbbentő az az, hogy kritikus helyzetben mennyire nem tudnak támaszkodni a környezetükre, ugyan olyan mozgástérrel rendelkeznek, mint egy szalag mellett évtizedeket lehúzó betanított munkás. Öröm az ürömben, hogy ez még könnyen felismerhető probléma, hiszen ha nincs kapcsolatom vezetőként a külvilággal, akkor tudom, lépnem kell(ene). A fejlődés lehetésges módozatai valóban megérnek egy coaching folyamatot.

Igazi veszély: tele a névjegykártyatartó

Sokan úgy gondolják, nagyon sok ismerősük van, olyan kapcsolatok, akiket bármikor fel lehet hívni. Tele a telefon és névjegytartó, azért nem használnak CRM rendszert, mert a mennyiségtől lefagyna a rendszer.

Majd egyszer elérkezik egy kritikus időpont és paff, minden ajtó bezárul.

Sikeres időszakban sok a barát és üzlettárs, sok a rajongó és a közösségi média bejelölő. Sokan vezetők be is alszanak ettől, nagy a kapcsolatrendszer, minden rendben van, elismert vagyok a szakmában. De jön egy hírtelen váltás, vagy krízishelyzet és ahogy – nem csak pestiesen – szokták mondani: megváltozik a leányzó fekvése.

Hogyan nézhet ki ez a valóságban?

Közismert, nem követendő példa csak szemléltetésként: Én vagyok a császár, mindenki a kegyeimet keresi, együtt fürdünk együtt nevetünk. Aztán beüt a villám. Hirtelen nincs több nokiás doboz, marad egy két hivatalos kapcsolat, ők viszont kitartanak rendesen, még vigyáznak is ránk a nap 24 órájában. Tudom, ilyen csak másvalakivel történhet, a rosszakat pedig el kell ítélni. ‘It’s OK!’ De az üzleti életben is elég egy pillanat, hogy kicsússzon lábunk alól a talaj és egyből lecsökken a lájkok, valamint növekszik a böködések száma.

A kapcsolatok átértékelődnek, a telefonok ritkulnak és jönnek a kínos szabadkozások: „Hát figyelj, az az igazság, hogy…” „Hát igen nehéz nagyon, nálunk sem túl jó a helyzet…”

Érdemes ekkor feltenni a kérdést: Kinek szólt akkor az eddigi partnerség? Nekünk, vagy a pozíciónknak? Vagy a cégnek?

Mindenki nézze át a telefonszámos cetlijeit és adja meg egyenként a választ: vajon hogy állnék vele, ha nem itt dolgoznék?

Kapcsolatok természete

A kapcsolatok olyan természetűek, hogy nagy százalékban az érdekek vezérlik. Ezt ki kell mondani. A win-win szituációk nagyon jók és törekedni is kell az elérésükre, viszont leginkább az a természetben tapasztalható ökölszabály a mérvadó: ami az egyik fél nyeresége az a másik fél vesztesége. Sokszor bujtatják az emberek ebbe a „mindenki nyertes” köntösbe kapcsolataikat, de tudják jól, hogy ilyenkor mindig gyártani kell egy olyan mondatot: „Ez neked azért lesz jó, mert…” Ami viszont csak belül hangzik el: Mindenki tudja, lehetne jobb is, de az már nekem nem lenne tökéletes megoldás.

„Barátság, barátság forevör Lalikám!”

A sikeres embereket mindig körülveszik a rajongók, hátha lepattanóból nekik is jut valami. Tehát a kecske és a káposzta akkor korrelál igazán, ha nem annyira éhes a kecske, vagy több fej káposzta van a spájzban, mert le volt árazva a „madarasteszkóban”.

Ergo a kapcsolatokban meg kell találni a mozgató erőt, még akkor is, ha éppen nem nekünk áll a zászló, de főleg akkor, amikor igen. Bár sok esetben ez már az eső utáni vízlepergető kabát esete, de sosem késő végiggondolni, milyen ismeretségekkel rendelkezünk.

Gondoljuk át, hogy a 10x víz alá nyomott, de még mindig kitartóan mosolygó beszállító vajon milyen viszonyra fog törekedi egy másik relációban?

Persze üzletelni és előnyös megállapodásokat mindig kell kötni, de mennyire függ az egyéntől az eredmény és mennyire mosolyognak inkább a névjegykártyán szereplő logóra? Vajon a logó meddig véd meg bennünket?

Sokan akkor döbbennek erre rá, amikor már késő. Úgy gondolják egy-két tréning után nagyon asszertívek tudnak lenni és személyiségük minden helyzetben kompatibilis, hiszen erről már papírjuk is van.

Van biztonsági mentésünk a további működéshez?

Győződjünk meg arról, hogy a kapcsolataink milyen természetűek környezetünkkel. Nézzük végig hogyan, miként jöttek létre, mi és hogyan táplálja a közös tüzet, mit tettünk mi hozzá és mit kaptunk cserébe? Vajon ha holnap egy más közegben ébrednénk, akkor is szóba állna velünk az illető?

Ha most veszne minden, hány ember tudna Önnek segíteni, venné fel szívesen a kapcsolatot?

Egy, vagy kétszámjegyű a megoldás?

Nem jobb, nem rosszabb, y generációs.

Nem is olyan régen jártam egy előadáson, ahol a Red Bull Magyarország ügyvezetőjével volt kötetlen beszélgetés a Red Bull sztoriról, a vezetési módokról és elvárásokról. A történetből kiderült, hogy a tulajdonos elég kemény ember, aki működési kategóriákba helyezi a vezetőit és egy skálán lehet felfelé, s lefelé mozogni a siker és a bukás állomásai között. A jelenlegi felállás szerint +1 és –1 között van a spektrum. Mindenki 0-ról indul természetesen. A mozgáshoz nem kell éveket (pl. üzleti év zárás) várni, ha valaki egy rossz ötlettel áll elő, máris rontott az osztályzatán.

Vezetői szinten mérhető a fluktuáció a cégnél, tetemes nyereség mellett…

De ami a lényeg most számunkra és a post témája, hogy a magyar vetető is osztja az „A” , ”B” , „C” minőségű játékos elméletet. Ez nagyon egyszerű képlet, az emberek osztályzására. Általában igaz, hogy minden kategória a saját pajtásaival szeret játszani, így nagyjából vonzzák is egymást.

„A” minőségű játékos a szeret és akar is dolgozni kategóriát jelenti, tehát olyanok, akik tényleg nap, mint nap azért mennek be dolgozni, hogy valamilyen értéket teremtenek. Mindig jár az agyuk, megoldásokban gondolkodnak, nem problémát, hanem a lehetőségeket kergetik… (Az ilyen emberekből szeretnének nagyon gyorsan vezetőt faragni, ahelyett, hogy hagynák eredményeket elérni és fejlődni) Ezzel szemben a „B” játékos azért már nem szakad meg teljesen, igazából oda enged másokat is a melóhoz és nagyon szereti, hogy órabérre fizetik, felelősséget nem szívesen vállal. „C”-ről és a barátairól pedig nem is érdemes beszélni, kitalálható, példa van bőven.

Ahogy említettem a kategória képviselői egymást vonzzák és hozzák be egymást a szervezetbe. Egyik coach kollégám (respect, István ) ezt úgy foglalta össze röviden: 3H modell. (hülye-hülyét-hoz)

De hol itt a gond?

Mindenki megfogalmazza magában, hogy én „A” ember vagyok, de vannak körülöttem „B”, „C”- de még más ABC betűs emberek is…

A gond ott van, ha felismerjük – főleg vezetőként – és nem teszünk semmit.

Ha magasabb vezetői szinten vagyunk, érdemes megnézni, alattunk milyen embereket vesznek fel a középvezetők.  Ha látjuk, gyengus a felhozatal, akkor érdemes körülnézni. Láttam már korábbi tapasztalatban olyan megoldást is, ahol egy középvezető alatt sorra mentek el az emberek. Jó emberek, akik tényleg odatették magukat az első perctől, de ahogy rájöttek „B”, „C”-„ZS” vezetőt kaptak, kis harc után inkább továbbálltak. Középvezető felett ülő felsővezető pedig nagyon magyarázta a bizonyítványt, miért jó a vezetője és szegény folyton belenyúl a kiválasztásba…

Miért védi? Mert ő vette fel. Nem mert szembenézni azzal a ténnyel, hogy felelős, amiért beengedte a szervezetbe ezt a munkatársat. A lavina viszont nehezen állítható meg, mert a B ember gyenge pillanatában C-t hoz be…

További ismérv, hogy minél lejjebb megyünk, érdekes módon annál gyakrabban fordul elő, hogy az alsóbb kategóriás emberek egyre inkább ajánlgatják be ismerőseiket… Mindig van haver, aki épp állást keres, és aki „csúcs szuper”, csak mindig rossz helyen volt rossz időben.

Erről ugrik be szintén korábbi történet, amikor egy cégvezető elmondta, hogy ő kimondottan figyel a beajánlott emberekre. Mindig megkérdezi, – még akkor is – ha nem is közvetlen beosztottja lenne az új kolléga, hogy ki ajánlja. Ha jó ember, akkor jöhet az ajánlás interjúra (nem felvéve, csak interjúra jön) ha nem jó ember ajánl, akkor „Köszönjük, megoldjuk más forrásból!” a sztenderd válasz.

Kasztba születni kell?

Keleten lehet, de már arra is lazulnak a kötelékek. Az, hogy valaki milyen szinten van, csak egy állapot és lehetőség van bizonyos behatások következtében átalakulni. Nem csak a született „B”, „C” lehet probléma, az is gond, ha valaki „A”-ként olyan szervezetbe kerül, ahol látva a körülményeket szépen átalakul alsóbb kategóriára, kényelem, vagy csordaszellem hatására. Tehát vigyáznia kell minden „A” kategóriás embernek is, meg kell vizsgálni, hogy hol marad és hol nem a jövő szempontjából.

De eddigi tapasztalatom az, hogy aki igazi „A” kategória, az inkább elmenekül a szervezetből, még akkor is, ha nincs meg a következő lián, amibe belekapaszkodhat.

Vezetőként is nagyon könnyű szinteket esni, sőt, ha valaki nem „A”-ban indul, akkor egy gyenge kezdés után hamar erős visszaeséssel folytatja a mutatványt.

Honnan lehet ezt felismerni?

Nagyon egyszerű:

Tünet 1: A jó emberek menekülnek alóla, más részlegre, vagy a kútba, de taszítás van, az biztos.

Tünet 2: Egyre jobban alakul ki a rajongó tábor ezeknél a vezetőknél, csak olyan embereket engednek maguk köré, akik bólogatnak és tisztelik a „nagyúr” minden megmozdulását. Akkor is nevetnek, ha a megyében sem volt poén a főnök viccében…

Összefoglalásként jó tanács, minden vezetőnek érdemes tartani egy leltárt, megnézni, milyen emberekkel van körülvéve. Ha van „B”, „C”, „D”- kategóriás ember és nem fuvarozási vállalkozásunk van, ahol a több járműre jogosító vezetői engedély inkább előny, akkor a cserék előtt 2 percben gondoljuk végig, vajon ők hogyan kerültek be a szervezetünkbe?

Nem jobb, nem rosszabb, y generációs.

Hát igen, F. R. David akkor aratott nagy sikert ezzel a számmal, amikor születtem és biztos nem gondolta, hogy ennyi év után nem csak a szerelemben, hanem a munkahelyeken is nehézséget okoz a megfelelő szavak és mondatok megalkotása és átadása.

Barátokkal beszélgetve, minduntalan elő jön a téma. Aki vezető, folyamatosan panaszkodik, hogy „és nem azt csinálja, amit kellene, hanem teljesen mást…” illetve, aki beosztottként húzza le a napokat, gyakran azzal menti ki magát: „Szerinted honnan találjam ki, hogy mit akar?”

Napjainkban minden eszközünk szinte egy célt szolgál: a kommunikációt. Gyorsan jussunk információhoz, adjunk jelzést, érjünk el mindent és mindenkit.

Akkor mi az oka annak, hogy mégis telepátiával akarunk elintézni, elintéztetni fontos dolgokat?

A fent említett eszközök véleményem szerint olyan „kommunikációs zajt” hoznak létre, hogy lényegtelen már mit és hogyan, csak kommunikáljunk. Már nincs korlát hasznos és haszontalan információ között, lényeg: toljuk ki az infót, majd valaki fogadja a másik oldalon. Fellazulnak a viszonyok, a kapcsolatokban, a kommunikáció szinte elveszíti a tartalmát és itt is érvényesülni kezd a PR alapgondolata: mindegy mit, csak beszéljenek rólad.

Ebből csak azok tűnnek ki, akik képesek tematizálni a kommunikációt, elérni, hogy az a tartalom menjen át a címzetteknek, amit és ahogy szeretnének.

Vezető-beosztott viszonyokban gyakran keveredünk abba a hibába, hogy az egyes feladatok, elvárások stb. nincsenek megfelelően átadva a címzettnek, sokszor magától érthetőnek gondoljuk azt, hogy hát úgy is tudja a munkatárs, mire gondolok. Sőt, ezért is kapja a fizetését.

Hát kedves vezetőtársak az a helyzet, hogy nem.

A munkatárs feladata, hogy az adott feladatot, az elvárt minőségben határidőre, elvégezze. Ha pedig több van neki, akkor érdemes elmondani, milyen korrelációban vannak egymással a kívánalmak, mert a végén még előfordulhat, hogy olyan sorrendben is fognak elkészülni a megoldások. Gondolatolvasás nem elvárt, kivéve, ha jósdát üzemeltetünk a kereskedelmi tv-kben, délidőben.

Gyakori probléma – fiatal vezetőknél pedig pláne gyakori – hogy nem adják át pontosan az utasításokat, hanem pörögjünk jelszóval elég csak megérezni az elvárásokat. Ja és már csak a határidő után csattannak fel: „Miért nincs még kész?” Illetve „Ez meg mi?”

Gyerekkoromban szerettem olvasgatni O. Nagy Gábor: Mi fán terem? c. könyvét, amelyet felhasználva választottam cégem szlogenjét is, kicsit aktualizálva: Eszközeink szentesítik célját.

De az ide kötődő közmondást is idézném, amelyet mindig kiegészítve hallottam szüleimtől:

Jó munkához idő kell! – Az elrontotthoz meg még több, mert azt újra kell csinálni…

De hogyan lehet úgy elvégeztetni feladatokat, hogy azok meg is legyenek?

2 dolog, kell hozzá: egyrészt egy kicsit megfoghatatlan tényező: felhatalmazás – a feladat megoldásához milyen játékteret és hatáskört engedek, másrészt pedig egyértelmű formájú és tartalmú rendelkezés.

Két iskolát lehet itt megkülönböztetni a rendelkezés tekintetében:

1. utasítás, irányítás, egyoldalú akaratnyilvánítás (old school) régi, de működik
2. befolyásolás, együttműködés, motiválás, vezetési stílus (new generation) új, de tudni kell működtetni…

Mit kell figyelembe venni a rendelkezés megfogalmazásánál?

• Milyen konkrét cél elérése érdekében adjuk ki a rendelkezést?
• Kinek szól a rendelkezés? – ismerjük az „Oldjuk meg!” felszólítást, ahol a vezetőnek esze ágában sincs részt venni a kivitelezésben…
• Mit tartalmazzon a rendelkezésünk?
• Milyen formában jelentessük meg? – ha leírjuk, akkor visszakereshető, stb.
• Milyen más ellentétes korábbi rendelkezés lehet érvényben, ami gyengíteni fogja az új feladat kivitelezését?
• Hogyan és milyen formában kérjük a rendelkezésünkben foglaltak elvégzésére vonatkozó visszajelzést?

Egyszerűnek tűnik? Érdemes végiggondolni és kipróbálni legközelebb…

Azonban ne feledkezzünk meg a játék másik szereplőjéről sem, a munkatársi oldalról. Gondolom, ők eddig rettentően bólogattak, hogy ez így van, és milyen jó lenne, ha tényleg így is történne.

Történhet, ha figyelünk rá. Mert a munkatárs felelőssége is, ha nem kap meg minden információt a feladat maradéktalan elvégzéséhez, akkor kérdezzen.

A kérdésnek is van két jótékony tulajdonsága:

1. beindítja a gondolkodást
2. világossá teszi a másik félnek, hogy nem mondott el mindent és arra készteti, hogy megtegye

Mert, hogy stílszerűek maradjunk: Néma gyereknek az anyja sem vasúti váltókezelő…

Tehát kommunikáljunk munkahelyen tartalmasan egymással és akkor teli torokból énekelhetjük a címsorban szereplő dal utolsó verzéjében található sorokat:

This is just a simple song

That I’ve made for you on my own

There’s no hidden meaning you know when I…

Nem jobb, nem rosszabb, y generációs.

Nem, nem a rajzfilmről fogok most írni és nem is példaként kívánom felhozni, bár én is mosolygom, ha eszembe jut: „De hisz ez a kutya beszél!” felkiáltás.

Up jelen esetben azon szindróma összefoglaló kifejezése, amely azt a problémát taglalja, amit gyakran a sart up fiatal cégvezetők és/vagy vállalkozók élnek meg, de általánosan is megfigyelhető egyes fiatal vezetők körében.

Ez a cég/csapat már nem az, ami volt, azért nem is úgy kellene vezetni, ahogy (nem is olyan) rég volt. Ha van idő vezetőként fejlődni a céggel, az ideális állapot, de előfordulhat gyakran, hogy megelőzi a szekér a lovat. Sőt ilyen probléma minden vezető életében jelen van, aki olyan jogosultsággal rendelkezik, hogy szabad keze van a fejlődés irányába. Konkrétan akkor lép, amikor már a környezet koppint a fejére.

Egy alkalommal, korábbi munkakörömben egy cégvezető azzal a példával szemléltette miért nem vesz kevés tapasztalatú (fiatal) munkavállalót, mert a több helyzet (év) megélése elengedhetetlen a sikeres működéshez. Pontosan így fogalmazott: Tudja Filáj úr, lehet, hogy egy jó fiatal kőműves azzal találja magát szembe, hogy idén januárban 15 fok van és lazán lehet alapozni, de mi van akkor, ha jövőre -10 fok lesz ebben az időszakban… Egy év tapasztalata után azt hinné az ifjú mester, hogy alapozni januárban mindig lehet.

Akkor ezzel egyet is értettem meg nem is. A véleményem azóta sem változott, csak a taralma lett más…

De mi van olyan cégekkel vezetőkkel, ahol egy éven belül kell még az új háznál már a tujákat is alakzatra vágni és idén nem jövőre!

A start up cégek egyik velejárója, hogy a cég egy ötletre alapozva hirtelen nagyot nő, ma garázs cég „holnap” már középvállalat. A vezetői pedig ott találják magukat, hogy úgy érzik valami nem okés az irányításban, vagy szétszakadnak a működtetésbe. Ez a hatás más fiatal első embereket is utolérhet, megnő az elvárás a csoport felé, ezzel együtt nő a munkavállalók száma, illetve hirtelen találják magukat nagy csapat élén és jön a 10, 12, 14 óra napi munka, mert ez az elvárás.

Hát olyan munkakörit még nem láttam ahol ez le lenne írva és gondolom, ha egy munkaügyi felügyelő ilyet olvasna, rögtön a pénztárgéphez kapna: Hi-hi, bevétel!

Milyen hibák következnek ilyenkor?

Rengeteg, de emeljünk ki egyet. A perspektíva váltás hiánya. Egyre inkább kezdi a vezető komolyan venni azokat a feladatokat, melyeket nagyon jól tudott gyakorolni kis csoportok esetében.  Tervezés, szervezés, rendelkezés, koordinálás és ellenőrzés. Ez eddig rendben is van, csak a kérdés, hogy kifelé gyakoroljuk ezeket a feladatokat. Lehet, hogy a kedvenc zeneszámunk hangosítással egyre jobb élvezetet biztosít, de ismerjük be, van az a szint, amikor már a mi fülünket is zavarja, de legalábbis elszáll a hangkeltő cucc az tuti. És ezután a jó kis (drága) hangfalaink recsegnek majd nagyon. Ha pedig olyan piacon tevékenykedünk, ahol részben ezért jönnek a kedves vendégek, akkor hamar tovább álnak, mert meleg szendvics máshol is kapható, + még a hozzá adott érték is élvezhetőbb.

Új szerep, új támogatók

A hirtelen megnőtt szervezeteknél szükség lesz olyan támogatókra (direkt nem intéztem el a kört beosztottak kifejezéssel) akik valódi támogatást nyújtanak ennek a megváltozott szerepnek a sikeres gyakorlásához. Már nem garázs cég/kis csoport van alattunk, hanem kialakult szervezet és az új tagok az elképzelésünk ellenére sem egy kis létszámú struktúrához csatlakoztak, nem várják el a vezetőtől például, hogy személyesen ossza ki a feladatokat.

Ha bele gondolunk, ilyen esetek előfordulhatnak a más szervezetek életében is, és akkor sem szoktak könnyen menni a váltások, amikor több éves vezetői gyakorlattal történik a robbanás. Séróból meg nem megy a kardnyelés, öt pláne nem, ha eddig kettő volt a nagy attrakció.

Fel kell ismerni: új helyzet van és arra új megoldást kell találni.

Ugyanis lehet, hogy fagy van, lehet, hogy nem, de alapozni kell, ha nem betonnal, akkor könnyű szerkezetes épületekhez kifejlesztett talapzattal, de akár alkalmazni lehet a fagyálló beton adta lehetőséget, amely -10 fokig engedi a munkát. Lényeg keverjünk cementesebb betont, felesleges…

Mert ugye vannak olyan területek, ahol egész évben fagy van, és olyan is ahol mindig forró a levegő. Egy hirtelen szervezeti változás szintén ilyen szélsőséges helyzeteket eredményezhet, fontos tehát, hogy tanuljuk meg alkalmazni a körülményeknek megfelelő eszközöket és legyünk VEZETŐK, akik megfelelnek az elvárásoknak.

Nem jobb, nem rosszabb, y generációs.

A vezetői működés több szempontból is duálisan osztható. Egy korábbi bejegyzésben már írtam azokról a fogalmakról, amelyek párban jellemzik egymást, ha az egyik ilyen, akkor a másik biztosan nem.

A vezetői szerepfelfogás kapcsán ilyen fogalompár gondolkodtatott el az utóbbi napokban. Múlt héten több coach kollégával csoportban arra a kérdésre kerestük a válaszokat kvázi csoport coaching/tréning keretében: Mit jelent a coaching folyamatban a coach és a coachee tudatossága?

Jó hangulat mellett a kellemes fáradság mellé egy gondolatot is kaptam, amin a mai napig is kattogok, mert annyira elgondolkodtató.

Sokan és sokat vitatkozunk arról, ki tudatos és ki ösztönös vezető, mindenki irigyli azt, aki ösztönösen jó döntéseket hoz, sőt sokan még akkor is így jellemzik magukat, ha ez belül nem igaz, hogy adjanak egy lökést a napjainkban oly divatos self branding-nek.

Van-e jó szerep egyáltalán, sőt lehet-e ösztönözni mégis a kettőt?

Nem ítélkezés a célja ennek a bejegyzésnek, hanem tovább adni a gondolatot, hogy mindenki megvizsgálhassa, hogy napi működésében mennyire van jelen a tudatosság, az én tudatosság és az ösztönös cselekvés. Mitől leszek tudatos? Mitől tudom ezt használni, mikor nem kell, mikor nem akarom, mikor nem is tudok róla, mikor árthat akár?

Az ösztönös vezetők és döntők egyik nagy ismérve, hogy hirtelen építik fel maguk körül cégeiket, csoportjaikat és ezzel hihetetlen népszerűségre tesznek szert, sok ember csodálatát és irigységét váltják ki. De azért nézzünk egy kicsit a hátterébe.

Ezzel kapcsoltban három nehézséget látok kirajzolódni:

• ösztönös megmagyarázhatatlan erők által hozott döntések nehezen reprodukálhatóak,
• másrészről hajlamosak vagyunk (és maguk a „döntők” is) csak a pozitív döntéseket ennek az erőnek tulajdonítani (ami nem jól sült el annak így kellett lennie)
• harmadrészt keveredik a szezon a fazonnal, ha arra gondolunk, hogy most ösztönösen ezt súgta nekünk a megérzésünk, vagy tapasztalat alapján gondoljuk úgy, hogy ez lesz a jó irány.

Kiemelve, a reprodukálhatatlan cselekményekkel csupán az a bajom, hogy nem használható üzembiztosan (elengedett fűnyíró esete – lehet, hogy le lesz nyírva úgy is a fű, de akár a virágágyás is oda veszhet a kalandban) és nehezen adjuk át megfoghatóan másnak: „Te is hallgass a megérzéseidre!” Hollywood feldolgozta ezt a jelmondatot több adaptációban Lessie-től az Avatarig, azonban többmilliárd embernek tucatnyi pozitív példa kevés a boldogsághoz..

Mi van ezzel szemben a tudatos cselekvéssel? Aki tudatosan, vezet, dönt, dolgozik, némileg biztonságérzetet kölcsönöz magának. Tudja, mi miért zajlik, azonban elindul egy lavinán, amely kifogyhatatlan információéhségben csúcsosodik, tudatos döntéshez minden meglesz csak a várt vezetői lépés, döntés, feladat abszolválás nem.

Hát akkor mi lehet a megoldás? Mivel coach nem ad megoldást, csak láttat és visszatükröz, ha kell, tudatosan behoz egy új dimenziót a folyamatba, amelyen el lehet indulni a partner saját válaszának irányába, követem ezt a módszert most is.

Az én új aspektusom most az új tanulás, az új megfogalmazás, amire fent hivatkoztam:

Tudatosság= légy tisztába a tetteid lehetséges következményeivel

Ha kell, tudatossággal fordulj ösztönös viselkedésedhez és számolj annak előnyeivel és korlátaival egyaránt.

Ha tudatossággal fordulsz tudatos viselkedésedhez mindjárt látni fogod, mi az, amiben ez segíthet és mi az, amiben gátol a következő jó, illetve jónak tűnő lépés megtételében.

Lehet a kettő között átjárás? Tudatossággal akár igen.

Számodra hogyan jelentkezik a tudatosság a mindennapi döntésekben, vezetésben, munkában és életedben?

Nem jobb, nem rosszabb, y generációs.

Egyre többen keresnek meg fiatal vezetők azzal a témával, hogy hogyan kezeljék a csapatukat, főleg ha idősebb kolléga is van a játszótársak között és esetenként még azzal is fűszerezve van a leves, hogy a kolléga naptárában pont arra a napra volt bejegyezve már tíz éve az előléptetés, amikor bejelentették: a fiatal tehetséges munkatárs lesz ezentúl a csapat irányítója.

Ebből adódóan mai bejegyzést egy ad-hoc Önök kérték! rovatnak engedem át és egy picit foglalkozzunk a csapattal és annak nehézségeivel.

Egy csapatban mindig adódnak problémák. Az egyéniségek változásával – például tapasztalat növekedésével, előléptetés következtében – a célok és a viselkedésformák is megváltoznak. Erre nem csak a kinevezéskor lehet példa, van amikor spontán – vagy úgy tűnik, hogy spontán – üt be a “ménykő”. Bármennyire is furcsán hangzik, ez gyakran a csapat hasznára is válhat, de van, amikor felborítja az egyensúlyt és veszélyezteti az eredményeket.

A vezető felelős az általa irányított csapat egészséges légköréért: az ő feladata, hogy felismerje, megértse és megoldja a villongásokat, az egység megbomlását, illetve motiváció hiányát. Mindig figyeljünk a bajokra és figyelmeztető jelekre, mert ahogy jeleztem véletlenek ritkán fordulnak elő.

A beépített vezető

Érdemes megfigyelni a csapatban az informális hálót. Azt a nem látható hatalmi szervezetet, amely véleményem szerint hozzávetőlegesen 30%-ban irányítja egy közösségben a mindennapi működést. Ez a – nevezzük belső ellenzéknek – csoport mindig rendelkezik egy vezetővel, aki mozgatja a szálakat és ha számára kedvezőtlen események történnek, nagy mozgósító erővel rendelkezik.

Ne hátráljunk meg, de ne is támadjunk

Először is tájékozódjunk az erőviszonyokról. Erre külön tudományágak is alakultak a szervezetfejlesztésen belül, de mi magunk is megtehetjük az első lépéseket, hogy igazából lássuk, ki kivel van. Papír, ceruza, körök és vonalak: egyből látszik merre is van az arra.

Oszd meg és uralkodj?

Nem feltétlenül, az agresszió, agressziót szül. Bár van olyan eset, amikor ez elkerülhetetlen, de úgy gondolom, amikor egy vezető felemeli a hangját, akkor már elfogyott minden egyéb vezetői eszköze.

Engedjük játszani a csatárokat, erősítsük a középpályásokat, eddzük keményen a védőket és el ne engedjük a jó kapusunkat.

Mi ennek a lényege? Röviden: foglalkozzunk minden munkatársunkkal. Belső ellenzék és ezen belül beépített vezető akkor alakul ki, ha egy adott munkatárs több figyelmet kap egy meghatározó személytől, mint tőlünk és ekkor a lojalitás – bármennyire is nem szeretnénk – abba az irányba alakul ki. Csapatkapitány mindig van a csapatokban, mert az edző nem lép be a pályára, de fontos, hogy a beépített vezető figyelmét az ellenfél kapuja felé irányítsuk és ne a kispadunkat vetessük célba.

Edző vs. csapat

Ha győzelem van, a csapatot éltetik, ha vereség az edzőt szapulják. Ez az élet rendje, ez a munka világában sincs másként. A csapatkapitány veszi át trófeát, de mégis az edzők munkájára kíváncsi mindenki. Messi, vagy Ronaldo? Nem ez a lényeg. Guardiola vs. Mourinho! Ez a lényeg. Ha Messi 6 hét gipsz, a csapatnak akkor is játszania kell, edző nélkül viszont össze-vissza futkozás van. Volt egyszer egy görög válogatott 2004-ben, amely egy zseniális edzővel megnyerte az futball Európa-bajnokságot. Edző el, csapat sehol.

De mi van a teljesítménnyel?

Általános igazág: ha egy csoportban tartósan visszaesik az eredmény, akkor a többi szempont mellett érdemes áttekinteni a csoport humánerőforrás állományát is.

Ha valamelyik csapattag viselkedése, vagy rossz teljesítménye fenyegeti a munkamorált, cselekedni kell gyorsan! Meg kell őrizni a csapat bizalmát és tiszteletét. Fontos, hogy megkeressük az okokat, ehhez segítségül kérhetjük a csapat többi tagját. Ezt követően a legjobb megoldás, ha négyszemközt beszélünk a munkatárssal.

De mit mondjunk egy ilyen beszélgetés alkalmával?

Nyíltan közöljük, hogy milyen benyomást tesz az illető viselkedése a többiekre.

Keressük meg az okot, ami ehhez vezetett:

1. Magánéleti problémák, betegség
2. Bizonytalanság a szervezet átalakítása után, új technológia okozta bizonytalanság
3. Csalódás várt elismerés, jutalom elmaradása miatt
4. Jelentős nézeteltérés a vezetéssel vagy a kollégákkal szemben
5. Új kolléga érkezésekor pozícióféltés, vagy kapcsolat kialakításának hiánya
6. Motivációvesztés pl. az unalmas rutinmunka miatt
7. Tekintély csökkenése

Mire figyeljünk?

Ne hagyjuk, hogy a munkatárs elmerüljön az önsajnálatban. Gyakran elégnek bizonyulhat, ha támogatást adunk a probléma ésszerű megoldásához, ezzel megadva az esélyt a többi munkatárshoz való csatlakozáshoz.
A csapat egészséges légkörét legjobban úgy tarthatjuk fent, ha igyekszünk mindenkinek változatos feladatokat és projekteket adni. Ha a problémát az unalom, a megkeseredettség okozza, cseréljük meg a csapattagok munkakörét, vagy helyezzük át a munkatársat egy másik csapatba.

Ennyi volt mára csapatkezelési rovatunk.

Következő kérésként nézzünk meg együtt egy részletet Sándor Pál: Régi idők focija c. művéből Garas Dezső főszereplésével.

Jelszó: Csabagyöngye!!!

Mert kell egy csapat…

video itt

Nem jobb, nem rosszabb, y generációs.

sötét van akkor
amikor vége van
rohadt sötét
mer’ a szem csukva van
belül meg mindegy
milyen fények égnek
súgd meg a terved
én meg az enyémet

30y – Sötét van

Sötétség nem mindig jelenti azt, hogy aki tudatlan, vagy nem ismeri környezetét, azzal baj van. A tudatlanság egy állapot, amelyet fel lehet számolni, már aki felismeri, hogy nem >ismeri< az adott terület lehetőségeit.

Figyelve a tendenciákat és a korosztály nehézségeit, egyre inkább fajsúlyos kérdés lesz a tudatos karrierépítés, nem csak a 30-asok, hanem már a pályakezdők tekintetében is.

Ezeket a sorokat azért írom le, mert ezzel az időszerű problematikával kapcsolatosan indítottunk régi/új szolgáltatásunkat: ez a karrier coaching. Bejegyzés csak részben a reklám helye, az új program indításából származó tények, adatok, tapasztalatok mindenki számára tanulságosak lehetnek, ajánlom minden olvasóm figyelmébe.

A friss felmérések szerint a fiatalok azzal kalkulálnak, hogy pályájuk során saját elhatározásból, vagy önhibájukon kívül több mint 6 munkáltatójuk lesz. 40 évet figyelembe véve ez rövidebb, mint 7 éves terminusokat jelent. Azonban ez a mozgás felfelé lépéssel megspékelve nem jön össze mindenkinek, ami azt jelenti a gyakorlatban, hogy azonos szintű állások következhetnek, ami nem tölti el elégedettséggel a kiéhezett korosztályt. Nem nehéz kikövetkeztetni, hogy a magasabb pozíciók egyre szűkebb jószágként viselkednek, egyre kevesebb van belőlük és sokszor nehéz kivárni, míg ránk kerül a sor. Több száz munkavállaló közvetítését és vállalati igényeket megfigyelve már nem is divat az egy helyről történő nyugdíjba menetel, sokan váltástól várják a fejlődést, hozzáteszem joggal. Mindenki jól járhat: a cégek várják a több, releváns tapasztalatot gyűjtő munkatársat, a dolgozó pedig megvizsgálja, vajon csak a pénzért menjek oda dolgozni, vagy a lehetőségeket is érdemes figyelembe vennem. Természetesen nem a „job-hopper”-ekről beszélek, ők keresik a nem is tuják mit.

Pályakezdők esete

A pályakezdők, ahogy már egy korábbi bejegyzésben írtam sokszor a másoddiplomában, vagy a külföldi munkavállalásban látják a kiutat, hogy lerövidítsék azt az intervallumot, amelyet a munka világának legalsóbb darwini lépcsőfokán kell eltölteniük. Ha már viszont itthon, akkor mindenki multi cégnél szeretne dolgozni és ott vezetői székig jutni, ahol viszonylagos nyugi van, évi 1-2 nyaralással és síeléssel egybekötve lehet szolgáltatni harmadik fél, vagy belső ügyfél irányába. Ezek az elvárások, illetve szempontok.

A karrierépítés azonban teljesen más fán terem. Ilyen karrier nem pottyan az ölünkbe, illetve reménykedni lehet, ahogy az örök igazság is mondja, mert az hal meg utoljára. Az én meglátásom szerint viszont olyan alap dolgokat kell rendbe tenni, amelyek megmutatják az irányt, és választ adhatnak olyan kérdésekre, hogy valóban csak menedzseri pozícióban lehet bizonyos jólétet elérni, illetve mit kell tenni azért, hogy ide eljussunk, vagy tudjuk-e mit akarunk egyáltalán? Milyen szakmai karriert lehet befutni, ami közelebb állhat az elképzelésünkhöz, és ezzel nem veszünk a nyakunkba olyan vezetői feladatokat, melyek inkább megnyomorítanak bennünket, mint a mennybe emelnek?

De visszatérve az indíttatásra: Sokan úgy vélik szülőként: Ezzel ráér a gyerek később foglalkozni. Nem gondolnám. Felesleges többször ugyan abba a folyóba belelépni. Majd ráér középiskola végén gondolkodni, mit akar. Aztán az egyetemen. Végül jusson be valahova dolgozni, aztán majd valami lesz. Ha bejut, és ha megmarad igen, valami biztos lesz. Karriert az tervezzen, aki nem a lovin szeretné megtenni jövőjét tétre, helyre, befutóra.

Akik már dolgoznak…

A sikeres emberek általában azt jegyzik meg memoárjukban: mindig azt csináltam, amit szerettem, illetve nem is munkaként fogtam fel, amit csinálok, csak a legjobb akartam lenni és most itt vagyok. Igen ez összejöhet, egy szűk körnek, adottságként.

De hova álljanak a belgák?

Mit tegyenek azok, akik szeretik ugyan a munkájukat, de nem tudják, hogyan tudnának előre lépni, mikor kell váltaniuk és legnehezebb kérdést még nem is említettük: Hova? Egy alacsonyabb pozíció nagyobb cégnél, vagy egy magasabb egy kisebbnél? Szektorváltások, még időben lévő pályamódosítás, stb. Nem egyszerű, egyedül meg pláne nem.

Ki az a h…, aki ilyenkor ezzel foglalkozik, karriert tervez?

Az, aki fel szeretne készülni minden eshetőségre. Miért? Mert ma a Nokia jelent be, holnap meg más. De nem is kell leépítés ahhoz, hogy úgy érezzük, innen menni kell, csak nem tudjuk hova. Lehet, hogy arra kell terv, hogyan tudjunk megmaradni a jelenlegi pozíciónkban, lehet arra, hogy milyen területre érdemes váltani addig, míg lehet. Kedvenc idézetem Sík Sándortól: „Ha a világ változik nekünk is változni kell ahhoz, hogy semmi se változzon.” ez így van.

Munka nélkül és/vagy anyaként

Halmozottan hátrányos helyzet. Igen, anyukákat jobban utasítják el, mint más etnikumok jelentkezőit. Mindkettő szomorú. Gyesről hogyan térjenek vissza, mi történt az elmúlt 1-2-3 évben? Ugyan oda, máshova? Munkanélküliek pedig próbálkoznak és sorban állnak, és próbálkoznak, és sorban állnak, majd nem próbálkoznak nem azért mert alkalmatlanok. De vajon mitől lesz változás, ha nem áldozunk a sikerre, időt, pénzt, paripát? Mit ér az, ha ott van a zsebünkben a B terv és nem kell mindent elfogadnunk megalkuvásként.

Tudatos karriertervezés? Igen!

Napjainkban mindenkit érint a téma, csak elhessegetjük magunktól, mert „velem úgysem történik ilyen,” mindig másvalakivel. Ezzel én is így voltam, míg egy nagyon jó biztosítási reklámot nem láttam pár éve a tv-ben. Talán néhányan még emlékszünk: bringával közlekedve körülöttünk balesetek mindenki feje felett a felirat, „másvalaki”, míg be nem befordulunk a kanyarba: perspektíva-váltás és mi is „másvalakik” leszünk.

Rettentő jó reklám… elgondolkodtató. Tervezzünk, míg nem velünk terveznek.

Nem jobb, nem rosszabb y generációs.

Karriertervezésről bővebben: www.karriermost.hu oldalon