Kedves Olvasóim! Szeretném kérni a segítségüket, segítségeteket!

Megint elkezdte furdalni az oldalunkat a kíváncsiság. Két évvel legutóbbi kutatásunk után ismét megkísérlünk néhány vezetéssel kapcsolatos kérdést megválaszolni. Vajon mennyire tudatosan végzik vezetői munkájukat a magyar menedzserek? Milyen mértékben alkalmazzák a széles körben elfogadott vezetési ismereteket, amelyeket a nemzetközi szakirodalom és a vezetőképző tréningek közvetítenek? Hiszen ma már tényleg ugyanahhoz a tudáshoz férhetünk hozzá Magyarországon, ráadásul időbeli késedelem nélkül, mint a Szilícium-völgy vezetői. Azt is szeretnénk feltárni, hogy aki tudatosan alkalmazza ezeket az ismereteket és gyakorlatokat, miért, milyen impulzusra teszi. Vajon mely tényezők befolyásolják még a vezetői tudatosságot? Számít az életkor, a tapasztalat, a beosztási szint? És a nyelvtudás, a cégméret, az iparág és a vállalati funkció? Milyen hatása van a vállalati kultúra különböző, tanulással kapcsolatos aspektusainak?

Örülök neki, hogy ismét ugyanazzal a csapattal dolgozhatunk: Pusztai Csaba barátommal, aki időközben megszerezte PhD fokozatát a CEU-n, valamint Dr. Tomka Jánossal és az általa vezetett KPMG-BME Akadémiával. A kutatás eredményeiről ismét készítünk beszámoló kiadványt, és terveink szerint 2012. novemberében személyesen is prezentáljuk a KPMG-BME Akadémia üzleti reggelijén. A kérdőívet kitöltők természetesen megkapják a felmérés eredményeit elektronikus formában.

Kérjük segítse munkánkat és töltse ki kérdőívünket itt: http://bit.ly/Kun4MK

Nagyon köszönjük, ha akár a linket, akár ezt a blogbejegyzést ismerősei körében megosztja, továbbküldi.

Endrei Judit Kemény üzenetek című könyvében a világhírű magyar férfi vízilabda szövetségi kapitánnyal készített interjút. Szinte minden ponton megerősíti azokat az ismereteket, amelyekben az üzleti vezetői szakirodalom nagy része egyetért. Nyolc kategóriába gyűjtöttem az interjúkból a kapcsolódó idézeteket. Ebben a bejegyzésben a második három kategória idézeteit olvashatják.

Delegálás

Fejlesztés

Bizalom- és csapatépítés

Ezen a linken olvasható az első rész.

Aki nemzetközi szinten megállja a helyét, annak nem kell magyarázni, hogy megközelítése, meggyőződései és módszerei eredményesek. Különösen igaz ez, ha valaki 24 év szünet után, egymás után háromszor tud olimpiai bajnoki címhez vezetni egy csapatot. Teszi mindezt úgy, hogy megbecsülés övezi minden irányból, beleértve a csapat tagjait. Mert láttunk már olyan edzőket is, akik világbajnoki címhez segítik tanítványaikat, de közben sikerül megutáltatni magukat velük. Kemény Dénes nem ilyen edző, nem ilyen vezető.

Endrei Judit Kemény üzenetek című könyvében a világhírű magyar férfi vízilabda szövetségi kapitánnyal folytatott beszélgetéseit rögzítette. Már hónapok óta terveztem elolvasni, és most a hétvégén végre sorra került. Minden vezetőnek szívből ajánlom. Örömmel tapasztaltam, hogy számos ponton megerősíti azokat az ismereteket, amelyekben az üzleti vezetői szakirodalom nagy része egyetért. Nyolc kategóriába gyűjtöttem az interjúkból a kapcsolódó idézeteket. A terjedelem miatt az első kettőt ebben a bejegyzésben, a második és harmadik hármat a következő két bejegyzésben olvashatják.

Jövőkép, célok, tervezés

Teljesítmény-menedzsment, megvalósítás

Folytatás következik.

Tizennégy-tizenöt évvel ezelőtt, amikor még a fejvadászmezőkön kerestem kenyerem, azt tapasztaltam, hogy igen nehéz volt elcsábítani bárkit is a Raiffeisen Banktól. Ennek két oka lehetett: az egyik, hogy nagyon komoly éves bónuszokat fizettek, a másik pedig az, hogy általában szerettek ott dolgozni a vezetők. Az is feltűnt, hogy akikkel sikerült személyesen megismerkedni, kifejezetten jó jelöltek voltak, mind szakmai, mind emberi oldalról, már amennyire ezt egy interjún meg lehetett állapítani. Szóval valamit ott jól csináltak.

Ahogy készülődünk az idei vezetői tudatossággal kapcsolatos kutatásunkhoz, gyűjtögetem azokat a vezetőkkel készített interjúkat, amelyek hasznos információkkal szolgálhatnak a munkánkhoz. Így bukkantam rá Benke Anna tavaly megjelent interjúkötetére Vezetőkről, nem csak vezetőknek címmel. A könyv 13 vezetővel folytatott beszélgetést tartalmaz, köztük Felcsuti Péterrel, aki két évtizedig állt a Raiffeisen Bank élén. Nagyon kíváncsi voltam hát a válaszaira.

Az interjú elején kijelentette, hogy szeretné elkerülni az önfényezést, és nem kívánja megmondani a tutit. Nem pont így fogalmaz, de ez a lényeg. “Azt soha nem éreztem, hogy zsigerből tudnám a választ valamire.” – mondja. Véleménye szerint “a szakmát nem lehet elválasztani a vezetéstől”, nem hisz abban, hogy valaki úgy tudna vezetni, hogy nem ért az adott szakterülethez. Nem kell minden terület szakértőjének lenni, de generalista tudásra feltétlenül szükség van.

“Amikor 1989-ben első számú vezetője lettem a banknak, úgy éreztem, rengeteg korlátom van, rengeteg mindent nem tudok. (…) Annyit biztosan tudtam, hogy ha egy szervezeten belüli egységek nem kommunikálnak egymással, ha rivalizálnak, akkor alacsony hatásfokú lesz a szervezet, ha viszont együttműködnek és közös céljaik vannak, akkor hatékonyan fog működni. De hogy ezt a helyzetet hogyan lehet előidézni, arról nagyon keveset tudtam. Na ekkor és ezért kezdtem el vezetéselmélettel foglalkozni.”

Aztán kiderül, hogy nagyon sokat olvasott a témáról, de nem azért, hogy az elméleteket szó szerint elkezdje alkalmazni, hanem azért, hogy az információkat a tudástárában összegyűjtse és a döntéseinél fel tudja használni. “Az egyik legfontosabbnak azt tartom, hogy az embernek legyen saját emberi és vezetői értékrendje.” – teszi hozzá. Aztán ez alapján tudja eldönteni, mi a helyes és mi nem, mit tart jónak és mit nem, mi célravezető és mi nem az.

Fontosnak tartja továbbá a “gesztusértékű megnyilvánulásokat”, valamint hogy “a felső vezető megközelíthető legyen, lehessen beszélni hozzá, lehessen neki kérdéseket feltenni, hogy fizikailag ott legyen. A vizibilitás, a láthatóság, a hozzáférhetőség rettenetesen fontos dolgok.” Kifejtette azt is, hogy a rossz híreket is el kell tudni mondani, azzal együtt, hogy mi a döntés oka, és hogy mit fog tenni a cég. Mindezeken túl megosztotta azt a nézetét, hogy “igazán építkezni csak hosszú távon lehet”. Így ha valaki csak 5-7 évet szeretne eltölteni egy vezetői állásban, akkor ennyi évre optimalizál, ezalatt szeretné a legtöbbet kivenni a cégből. Ez viszont nem feltétlenül esik egybe a szervezet érdekeivel.

A többi interjú is érdekes egyébként, és nagyon heterogén a megkérdezettek köre. A Szépművészeti Múzeumtól a Prezi.com-on és az Állatkerten át a Zazzi Cukrászdáig, valamint Bojár Gábortól Schobert Norbertig. (Csak a kiegyensúlyozott tájékoztatás végett: van a sikeres vezetők között más is, aki olvas, valamint olyan is akad, aki nem olvasott és bánja, de olyan is, akinek eszében sincs olvasni, és nem is hisz a vezetéselméletekben.)

Egyik ügyfelem a motivációról szóló tréningnap után úgy döntött, hogy a következő coaching ülés keretében azon dolgozzunk, hogy miként fogja bevezetni a “most, hogy” típusú jutalmazást csapatában. Hogy ez pontosan mi is, az érdeklődők elolvashatják egy korábbi bejegyzésemben, amit Daniel Pink: Motiváció 3.0 című könyve alapján írtam.

De miért is gondolta a vezető, hogy ezt a jutalmazási formát tudatosan alkalmazni kezdje? A cég, ahol dolgozik egy jól fizető multinacionális nagyvállalat, mely megfelelő munkakörülményeket is biztosít a kollégáknak, tehát a Herzberg-féle higiéniás tényezők többsége rendben van. A munkatársak nagyobb részénél a bónuszrendszer teljesítményhez kötött, méghozzá egy elég komplikált szisztémával a háttérben. Az emberek tudják, hogy a jövedelmük összefüggésben van azzal, ahogy teljesítenek, de kiszámolni már nem tudják, mennyit fognak keresni az adott hónapban, mert az számos mutatószámtól függ. Ennek egy részére van közvetlen vagy közvetett ráhatásuk, de egy másik részére nincs. Ezáltal sokan nem is foglalkoznak a jutalékrendszerrel, mivel nem lehet “kimatekolni” a végeredményt. Így a napi munkában motivációs hatásuk sem feltétlenül érezhető. Vannak továbbá a csapatban olyanok, akik nem tartoznak a teljesítményhez kötött jövedelmi rendszerbe. A “most, hogy” típusú jutalmazástól azt várja, hogy pozitív hatással lesz a motiváció szintjére. (Természetesen a magasabb szintű, Herzberg által valódi motivátoroknak tartott tényezőkkel is foglalkozik, de ennek a bejegyzésnek ez nem tárgya.)

Először is átgondolta, mi kvalifikál egy teljesítményt ilyen jutalmazásra. Kétfajta esetet határozott meg: (1) ha valaki a saját feladatkörében valami kiemelkedőt nyújt, (2) ha valaki a saját feladatkörén túlmutató, a csapat vagy a cég teljesítményére pozitív hatást gyakorló eredményt mutat fel. Kérdés volt, hogy miképpen fogja magát emlékeztetni erre. És az is, hogy ha túl merev rendszert talál ki, az nem fogja céljait szolgálni. Arra jutott, hogy a negyedéves értékelések alkalmával mindig át fogja gondolni, hogy az adott időszakban ki nyújtott kiemelkedőt – ez lesz a fő struktúra. Két értékelés között pedig szem előtt fogja tartani a fent részletezett két esetet, és ha ilyet lát, akkor azonnal alkalmazza a “most, hogy” típusú jutalmazást.

Ezt követően átgondolta, milyen lehetőségek vannak a jutalmazásra: pénz, utalvány, vacsora, színházjegy, utazás, szabadnap, személyre szóló ajándék, csapat előtti elismerés, valamint a felső vezetés felé az eredmény írásos kommunikálása. A listát áttekintve megállapította, hogy a pénzjutalomra relatíve kis mozgástér adódik, mind annak mértéke tekintetében, mind pedig abból a szempontból, hogy a csapat egy része nem saját alkalmazott, hanem bérelt munkaerő. Maradtak tehát az utalvány jellegű lehetőségek (kultúra, utazás), vacsora finanszírozása, szabadnap (hosszú hétvége lehetővé tétele), valamint a testre szabott ajándék. A csapat előtti elismerést és a felső vezetők felé történő kommunikálást pedig bármelyikhez érdemes lehet hozzákapcsolni. Annak eldöntéséhez, hogy ki milyen jutalomnak örülne, már volt alkalma megismerni az embereit, és a jövőben is igyekszik odafigyelni az árulkodó jelekre.

Az ülés végén be is ugrott egy konkrét múlt heti esemény, melynek főszereplője rövidesen megkapja az első ilyen jellegű jutalmat. A következő hetekben-hónapokban meg fogjuk látni, mennyire váltotta be ez a motivációs eszköz a hozzá fűzött reményeket. A történetet természetesen az ügyfelem előzetes engedélye alapján írtam meg.

Próbáltam néhány olyan jellemzőt megragadni, ami az esettanulmányok többségében megjelent. Szembetűnő, hogy ezek az internetes vállalkozások tipikusan 3-5 évig más munkákból finanszírozták tevékenységüket, miközben erősen hittek saját ötletükben. Csak ezután billentek át nyereséges működésbe, és onnantól tudtak az alapítók ebből megélni. Más esetekben az eladás hozta meg utólag a több éves munkabefektetés gyümölcsét. Jellemző volt továbbá, hogy a szolgáltatásokat eleinte ingyen adták, és csak azután kezdtek el pénzt kérni, amikor a felhasználók már látták a szolgáltatás tényleges értékét. Többen megemlítették, hogy a szakmai színvonalat tartották elsődlegesnek, sokszor a rövid távú üzleti érdekekkel szemben. Ugyancsak közös tulajdonság, hogy a kezdetektől a mai napig nem csökkentették a fejlesztések intenzitását, mert csak így tudnak a változó környezetben sikeresek maradni.

Gyakran előjött, hogy a társak vagy a vezetők sokat vitáznak, engedik az eltérő nézőpontokat megfogalmazni, de megtanulták kezelni ezeket a vitákat, nem maradnak bennük tüskék. Érdekes továbbá, hogy 30-50 fős létszám fölött kerültek csak elő az interjúbeszélgetésekben a munkatársi csapattal és a vezetéssel kapcsolatos kérdések, az alatt többnyire az üzleti aspektusok voltak a történetek középpontjában. Vezetőfejlesztésről, ha jól emlékszem, csak két vállalatnál meséltek.

Öröm látni, hogy hazánkban is lehet ötletességgel, innovációval, hittel és kitartással, közpénzek lenyúlása nélkül, komoly, akár nemzetközi üzleti sikereket elérni. Jó lenne más iparágak sikertörténeteit is olvasni, biztos vagyok benne, hogy lehetne több ilyen csokrot összegyűjteni.

Mivel Dr. Víziló igencsak megrémült a lehetőségtől, hogy tudományos fokozatától megfoszthatják, kifejtett véleményével kapcsolatban nem feledkezett meg a pontos forrásmegjelölésről: Douglas McGregor “X” elmélete -  McGregor, D.: The Human Side of Enterprise, New York, McGrawHill (1960).