Bíborban születettek

Ezen a héten arról a vezetői csoportról lesz szó, akik számára az élet mintha – még? – nem tette volna fel a megújulás kérdését. Továbbra is a sikerek hullámain szörfölnek. A legtöbbük esetében az elmúlt 10 év komolyabb munkahelyi, magánéleti és egészségügyi válságok és frusztrációk nélkül telt el. Mi tette ezt lehetővé, és miként élik meg a sikereket?

 

E heti, témát aláfestő zenei ajánlat: Leon Bridges – Smooth Sailin’

Bíborban születettek harc játék átrepülés érintetlen

 

Mi a fenntartható siker titka?

Ez a csoport a legkisebb: 10 férfi és 2 nő vezető/vállalkozó tagja van. Ketten közülük már 2003-ban is vállalkozók voltak, hárman pedig az elmúlt időszakban szereztek – egy kivétellel vezetői munkájukkal párhuzamos – vállalkozói tapasztalatot.

A folyamatos, fenntartható siker titkát keresve a külsőleg is megfigyelhető tényezők kapcsán a csoport legfontosabb jellemzője a kiegyensúlyozottság, a stabil építkezés mind szakmai/munka mind pedig a magánéleti vonalon.

Szinte mindannyian megmaradtak az eredeti karrierívükön, csak egyikük lépett ki a multivilágból, és próbálkozott rövid ideig saját vállalkozással, de egy nagy szervezet hamarosan őt is visszacsábította. Kevés munkahely és iparágváltás jellemzi őket. Szinte mindannyian az FMCG, az IT-Telco, pénzügyi vagy tanácsadó iparágban dolgoznak. A legtöbben a karrierjük első felében ráakadtak egy olyan cégre, ahol viszonylag gyorsan megmászták a vezetői hierarchiát, legtöbben mindezt nemzetközi tapasztalattal fűszerezve. Ugyanakkor döntő többségük mára már elhagyta ezt a nevelő céget, kilépett a gyorsító pályáról.

Végzettség szempontjából nem találhatunk jelentős befolyásoló hatást. Ahogy a mintában, köztük is többségben vannak a közgazdasági, illetve különféle műszaki végzettségűek, de akad jogász, pszichológus és bölcsész is. (Hogy kicsit azért hazabeszéljek, közülük hatan első vagy második diplomájukat a Közgázon szerezték.) A külföldi tapasztalat is meghatározónak látszik, egyértelműen ennek a vezetői csoportnak van a leggazdagabb múltja ebben a tekintetben.

A jövedelem kiemelkedően magas, és a legtöbb esetben folyamatosan növekvő volt: a jelenlegi nettó éves 60m ft átlagjövedelem mögött azért van szórás, de a legkisebb szám is 20m Ft – a vezetők, azaz nem vállalkozók esetében pedig 30m Ft –, míg a legnagyobb összeg bőven 100m Ft felett van.

Magánéleti vonalon mintaszerű, a klasszikus családmodellt megtestesítő történeteket láthatunk. Korán megkötött, tartósan jól működő kapcsolatok. Egyetlen férfi vezető esetében fordult elő válás, azonban erről ő is „így kellett ennek lennie” üzenettel beszél, azaz nem válságként élte meg. Legtöbbjüknek 2-3 gyereke is született, ahol ennél kevesebb van azt a csapaton belüli fiatalabb életkorok, vagy a válás magyarázza.

A kudarcok elkerülésében azt gondolom, hogy erős magyarázó erővel bír az életkor is. Ez a csoport átlagosan a legfiatalabb, még szembetűnőbb azonban a kor hatása, ha észrevesszük, hogy a csapaton belül van két „veterán” 1966-os születésű. Az ő esetükben jelentek meg leginkább a karcolások a tökéletességen: a válás, a félig-meddig kényszerű cégelhagyás és a vállalkozással való kísérletezés. A többiek már mind az 1970-es években születtek, például a legfiatalabb, 1975-ös interjúalanyunk is ide tartozik. Úgy látom, hogy a kor két szempontból is védőernyő: egyfelől még kisebb eséllyel történhettek meg velük a mindenkivel – akár véletlenszerűen is – előforduló magánéleti, munkahelyi vagy egészségi válsághelyzetek. Másfelől pedig a 40-es éveik első felében járva, még nem sújtja őket a munkaerőpiac leértékelő hatása, ami a generáció idősebb részéhez már megérkezett.

 

 

Van itt még valami más is

A külsődlegesen is megragadható tényezők számba vétele után azonban még mindig maradt egy nagyon fontos sikertényező. Ennek megértéséhez még a 2003-as kutatási eredményekhez kell visszanyúlni. Akkor azt láttuk, hogy az összes megkérdezett 50 vezető majd háromnegyede nem igazán azonosul felsővezetői szerepével, inkább a szerencsés körülményeknek köszönhetően sodródott bele. Máshol, más korszakban, saját motivációit követve feltehetően szakértő, kutató, tanár, orvos lett volna inkább. Csak a kisebbség beszélt arról, hogy valahogy korábban is mindig megtalálták a vezetői szerepek, vagy tudatosan készült erre, illetve hogy a mindennapi részét is élvezi, nem csupán az érte járó jutalmakat.

Jellemző különbség volt, ahogyan például az alkotás élményéhez viszonyultak. A nagy többség ezt kevéssé tudta megélni a vezetői munka során, és többen is említették, hogy mennyire irigyelik az asztalosok munkáját, akik számára ez mindennapos, kézzelfogható élmény. Nos, a csapat másik, kisebbik felét meghallgatva kiderült, hogy nem kell az alkotásélmény megéléséhez asztalosnak lenni, az vezetőként is megtapasztalható. A vezetők bútor helyett csapatokat, szervezeteket, termékeket, üzleti modelleket, tehetségből vezetőtársakat alkotnak. Az mindig az adott személy motivációin, értékein múlik, hogy mi jelent ő számára az alkotásélményt.

Itt térhetünk akkor vissza a Bíborban született csapathoz. Ők már 10 éve is mindannyian ahhoz a csapathoz tartoztak, akik azonosultak a vezetői szereppel, megélték az alkotás élményét. Elsősorban belső motivációk vitték előre őket a vezetői karrierútjukon, nem a külsődleges motiváció – pénz státusz – volt a fontos. Talán éppen ez is magyarázza a kevés váltást, kísérletezést a karrierépítés során. Nem volt bennük ugyanis hiányérzet, valami más után vágyódás, keresgélés, ehelyett a folyamatos építkezés és önfejlesztés jellemezte vezetői karrierívüket.

Érdekes hipotézisként fogalmazható meg, hogy ennek a nagyobb szereptudatosságnak valószínűleg családi gyökerei is vannak. A 12 vezetőből 7 fő második, vagy akár harmadik generációs vezető, azaz valamelyik szülőjük, akár nagyszülőjük is vezetőként dolgozott. Ez jóval magasabb arány a minta egészhez képest, ahol az első generációs üzletemberek, vezetők dominálnak. Vagyis a Bíborban születettek már gyerekkorukban a családjukból kaptak követhető mintát a vezetői szerepvállalásra, működésmódra, nem csupán a felnőttként, ösztönösen kísérletezve kellett kialakítaniuk azt. Feltehetően már gyerekkorukban is tudatosabban orientálódtak – orientálták őket? – a vezetői szerepek iránt.

A tudatosságuk feltűnő volt abban is, hogy az interjúk során ez a csoport készen állt válaszaival arra vonatkozóan, hogy vezetői szerepében milyen értékeket, elveket követ, mit tanult meg és mit akar még fejleszteni. Szemlátomást tudatosan foglalkoznak vezetői szerepük megfogalmazásával és fejlesztésével. Az alábbi hosszabb idézetekben például szépen megjelennek az értékalapú, felhatalmazó és fejlesztő vezetés szempontjai:

    „Vezetőként nekem három dolog fontos. Egyrészt világosan, az elejétől kezdve kimondani, hogy mi a fontos a csapat számára, mi mentén akarunk dolgozni. Két dimenzióban is: a szakmai/üzleti célkitűzés, és a közös munkának az alapelvei, értékei mentén. Ezeket nagyon egyértelműen le kell fektetni. Ha én bármikor egy új közegbe kerültem, akkor mindig ezzel kezdtem. Lehet, hogy három hétig nem tudtam dolgozni a napi üzletmeneten, de bevállaltam ezt a kockázatot. Nagyon nagy felszabadító pillanat volt, amikor két hete voltam itt, és mondtam, hogy menjünk el két napra közösen, és beszéljünk arról, hogy ki kicsoda, mit akar, honnan jött, merre megy. Megindító volt látni, hogy a kollégák egész hétvégén készültek, hogy elmondják az élettörténetüket öt percben, mivel ez volt az egyik gyakorlat. Ez sokat adott ahhoz, hogy rögtön az elején a csapat azt mondja, hogy itt akkor most valami más van, egy másik kultúra, másfajta csapatszellem lesz, kíváncsiak vagyunk egymásra, és ez alapozza meg az együttműködést. Mikor ezen túl voltunk, akkor adtunk egymásnak visszajelzéseket. Izzadás volt, meg minden, de elmondták. Azóta viszont, képesek arra, hogy átlépjék a gátakat, és mindenki őszintén akar beszélni . A másik fontos dolog, amit a (nevelőcégemből) hozok, az a kollégák felhatalmazása. Végtelenül hiszek abban, hogy 2500 ember sokkal többet tud hozzátenni ehhez a céghez, mint én, vagy akár a top 10 vagy top 30 vezető. Ez volt az egyik dolog, amit kértem a boardtól, és utána a következő vezetői szintektől is, hogy adjunk nagyobb teret minden értelemben a (lokális egységeknek) a központhoz képest, illetve az alattuk lévő szinteken dolgozó kollégáknak. Ne rohangáljanak állandóan a boardhoz, meg a vezérigazgatóhoz a különböző kérdésekkel, döntési pontokkal. A harmadik elem a hitrendszeremben a kollégák fejlesztésével kapcsolatos elkötelezettség.”

„A munka nekem nagyon fontos dolog. Azt gondolom, hogy hasznos tevékenység nélkül nincs normális élet. A gyerekeknek is mondjuk, nem az a lényeg, hogy mennyi pénzt keresünk. Nyilván az is, hiszen nem lehet álszentnek lenni, de azért nagyon lényeges, hogy olyan tevékenységet csinálj, amiben el tudsz veszni. Mindegy hogy ezt flow élménynek nevezzük vagy akárminek, de mindig azt szoktam mondani, hogy én olyan takarítónőt szeretnék találni magamnak, aki tényleg élvezettel csinálja a takarítást. Nekem ebből a szempontból borzasztó fontos a munka, és hogy legyen az egésznek valami értelme. Amikor én valamit csinálok, abban én 120%-ban ott vagyok. Mostanra beérett a vezetői stílusom, tudok egyfelől kemény lenni, tudok meghozni nehéz döntéseket, de ugyanakkor megvan az a képességem, hogy tudom, hogyan lehet emberekből többet kihozni. Az az elvem, hogy nincs jó vagy rossz ember, mindenkinek meg kell találni, mi való neki. Amit leginkább ki szoktam szűrni, hogy akar-e ő maga valamit, mert ha csak én akarom az kevés. Alapvető, hogy van-e belülről jövő ambíciója, ez kell minimálisan ahhoz, hogy legyen teljesítmény. Igazából nagyon sokféle emberrel együtt tudok dolgozni, szeretem is azokat a feladatokat, amikor valakit fel lehet valakit hozni. Nálunk gyakorlatilag majdnem mindenki asszisztensként kezdett és a végén mindenki tanácsadóként távozott. Vezetőként nekem leginkább ez a fontos: minden ember jó valamiben, meg kell találni, hogy miben és inspirálni kell arra, hogy a legtöbbet kihozza magából, de nyilván úgy, hogy van egy üzleti cél is.”

A legtöbben a vezetői szerepben az építkezés lehetőségét látják meg, ráadásul úgy, hogy az üzleti célok elérést az embereik fejlesztésével is összekapcsolják.

együttműködés mi nem látszik

 

Munkám a hobbim

A fentiek alapján nem csoda, hogy a Bíborban született vezetők egyik visszatérő mondata az, hogy a munkájuk egyben a hobbijuk is. Sok szempontból irigylésre méltó állapot ez, hiszen nagyfokú önazonosságot élnek meg. Jellemzőek a válság kapcsán elmesélt történeteik is, amelyek szinte mind valamilyen lehetőség megragadásáról, innovációról szóltak. (Ez a vállalkozókra kevésbé igaz, ők egyértelműen védekező pozícióba kerültek a válságkezelés kapcsán.)

    “A válság, lehet, hogy fura lesz, amit mondani fogok, egy nagy lehetőség volt. Egy pillanatig nem aggódtam azon, hogy most kevesebbet fogunk eladni, hanem azon gondolkodtam, hogyan változtassunk a stratégián. Mikor visszajöttem a magyar businessbe, akkor két év alatt őrület milyen problémákkal szembesültünk, de elkezdtük újra gondolni az egészet. Csináltunk egy szervezeti átalakítást a sales-en belül, átalakítottuk a stratégiánkat, és lám ismét elkezdtünk növekedni. Könnyen válságra fogjuk, hogy miért nem megy az üzlet. Adaptálnod kell magad, gondolkodnod kell, hogy ebben a szituációban mi a legtöbb, amit ki tudsz hozni. Nekem az a szerencsém, hogy én ezt előnynek nézem, ezen gondolkodom. Később mások is fordulnak, de addigra helyzeti előnybe tudsz kerülni. Mindig azt mondom a munkatársaimnak: ha válság van, mindenkinek válság van. Akkor most kiderülhet, hogy miért vagy jobb. Nyilván ehhez kell egy jó stratégia, kellenek jó emberek és jó végrehajtás is.”

A „munkám a hobbim” mondatnak természetesen van egy ki nem mondott másik fele is: akkor már nincs is nagyon szükség más hobbira. Nagyjából ez látszik a gyakorlatban is: az élvezettel végzett, ám rengeteg munka mellé jellemzően már csak a családi élet, a gyermekekre fordított figyelem fér bele.  A férfiaknál szinte mindegyik esetben tradicionális családmodellel találkozhatunk, azaz a sikeres karriert építő férj mellett a feleség otthon maradt, és energiáit a családanyai szerep köti le. Illetve egyre több esetben ez már változóban van, mivel a gyerekek egyre nagyobbak lesznek, és megjelenik a dilemma, hogy milyen tevékenységgel töltse ki a felszabaduló időt a feleség. „Civilkedés”, vállalkozás, sport edzői munka is megjelent megoldásként, de az is látszik, hogy nehéz hosszú kihagyás után újrakezdeni.

Mindkét Bíborban született nő esetében a férj is sikeres karriert futott be, azaz náluk duális karrier modell működik a tradicionális modellel szemben. A női utakra későbbi posztban még részletesebben visszatérek, itt annyit jegyzek meg, hogy a sikeres felsővezetői karrier összeegyeztethető a gyerekszüléssel, hiszen 2, illetve 3 gyerekük van. Ugyanakkor egyikük a 2. és a 3. gyerek születése előtt is azt jelezte a főnökének, hogy az észre sem fogja venni a gyerek megszületését, mivel gyakorlatilag folyamatosan munkában marad.

A Bíborban született vezetői interjúkon kis hangsúly került a spirituális jellegű kérdésekre. Négy vezető említette valamelyik tradicionális egyházhoz való kötődését, ketten pedig ezoterikus érdeklődésről számoltak be. Ugyanakkor ezek a témák nem kaptak központi szerepet, nem befolyásolják vezetői szerepvállalásukat, személyes változásaikat.

Cinikus megfogalmazással élve azonban mégis mintha lenne egy „új vallása” ennek a csapatnak. Szinte mindannyian kiemelkedően egészségtudatosak. (Szintén későbbi posztban részletesen foglalkozok majd az egészség/betegség témájával.) Többen jellemezték magukat vitaminfüggőként, a legtöbben követnek valamilyen divatos diétát, és valamennyien kiemelték a bio és minőségi ételek szerepét. Ők sportolnak a legrendszeresebben, hetente többször is futás, úszás, tenisz a gyakran említett formák. Többen hordanak olyan kütyüket, amellyel nyomon követik napi lépésszámukat, alvásuk minőségét. A jó hír: meg is van az eredmény, messze ők a legegészségesebbek a megkérdezett vezetők között. Természetesen a korral megjelentek kisebb problémák, sportsérülések, ám teljesen hiányoznak a pszichoszomatikus tünetek, vagy akár az elhízás is. Fontos is ez számukra, hiszen az egészségük számukra a fenntartható siker egyik záloga, hiszen ha tartósan betegek lennének az egész családmodell alól kihúzódik a talaj.

 

Fő üzenetek a Bíborban Születettek történetei kapcsán

Bíborban születettek sikerének záloga részben a tudatos karrierépítési lépésekből, jó cég, iparágválasztásból származik. Mégis fontosabbnak gondolom azt a tényezőt, hogy ők egy szerencsés generáció tagjaként nem egyszerűen belesodródtak a felsővezetői pozíciókba, hanem azonosulnak azzal a szereppel. Tudatos vezetői értékrendszerrel rendelkeznek, alkotást és fejlődést élnek meg ebben a szerepben, ami tovább sugárzik a környezetükre is. Megjelenik ez a gazdasági válság során tanúsított proaktív hozzáállásukban is. A vezetői tudatosság gyökerei több esetben családi mintákra is visszavezethetők, ebben a vezetői csoportban vannak jelen legnagyobb arányban többedik generációs vezetők.  A munkaéleten túl a családi háttért is a stabilitás, tartós kapcsolatok, tradicionális többgyerekes családmodell jellemzi. Természetesen a sikerekben a szerencsefaktor is jelen van, hiszen elkerülték őket a betegségek, balesetek, zsákutcának bizonyuló cégválasztások.

Tudatosságukat az egészséges életmódra – elsősorban étkezés és sport, de rendszeres szűrések is – fordított nagy figyelem is jelzi. A munka, család, egészség hármasa nagyjából le is fedi tevékenységeik fókuszát, kevés idő, energia marad más szerepekre, hobbikra, tevékenységekre. Spirituális, lelki jellegű kérdések, dilemmák is kevésbé foglalkoztatják őket.

Összefoglalóan azt láthatjuk, hogy szinte tökéletes alapprogramok futnak, így elmondható, hogy ezt a csapatot jellemzően még nem érte el az életközépi válság, és így a megújulás kérdése sem. Ők vannak kevesebben.

Belső utakon: Megújulunk?

Átstartolás: a karriermenedzsment kérdésektől a személyes fejlődés kérdései felé fordulok a következő posztokban. Előtérbe kerül a megújulás témája.

 

E heti dal: David Bowie – Changes

 

Hol tartunk most?

A blogban eddig főleg a vizsgált vezetői karrierutak külsődleges jellemzőit elemeztem. Az eddigi talán legfontosabb megállapítások:

  • Véget ért a generáció sikerszériája, az elmúlt évtized eseményei szerte-szét fröccsentették a a jó helyen, jó időben indult csapatot.
  • A fenntartható karrier siker titka a jó iparág és cégválasztás mellett, a minél kevesebb cégváltás és a nemzetközi tapasztalat gyűjtése volt, és nem ártott a „rendezett” magánélet sem.
  • A generáció fiatalabbik része még inkább nyerőszériában van, a 45 év feletti időszaktól látszik rögösebbnek a folytatás.
  • Megindult az exit a nagyvállalati, multi felsővezetői pozíciókból, ahol is a saját vállalkozás alapítása látszik a messze legnépszerűbb, ám a válság hatásai miatt csak kevesek számára sikeresnek bizonyuló opciónak.
  • A vállalkozások mellett a tanácsadói, belső szakértői tevékenységek, valamint a non-profit szféra jelent reális tovább lépési lehetőséget.
  • Szoros összefüggés rajzolódik ki a külső karriersiker jellemzők – pénz, státusz – és a megélt boldogság, valamint egészségügyi állapot között.

 

Merre tovább?

A blog következő részében leginkább az utolsó megállapítás által kinyitott útvonalon haladok tovább, azaz a megkérdezett vezetők elmúlt 10 évben megtett belső utazásáról számolok be.

Bíborban születettek egyenes út

Mint  arról írtam már, sok szempontból terhelt az életközép időszak. Rengeteg környezeti, családi, testi és lelki hatás és változás közepette teltek az elmúlt évek az interjúalanyok esetében is: gazdasági válság, a munkaerőpiac által egyre kevésbé preferált életkor, , kamaszodó gyerekek, párkapcsolati krízisek, sokasodó jelek a test öregedéséről, betegségek, és a könnyen elbizonytalanító hatású számvetést hozó életközép válság… Vajon, hogyan dolgozták fel mindezt, miként hatott lelkiállapotukra, energiáikra, személyiségfejlődésükre, értékeikre? Hogyan zajlott le és milyen eredményre jutottak az életközép időszakban jellemző számvetéssel? A kutatás során kíváncsiak voltunk válaszaikra és változásaikra testi, szellemi, érzelmi és spirituális szinten is.

A fenti témaköröket egyenként is megvizsgáltuk, és az eredményeket igyekszem majd tematikusan is bemutatni. Ugyanakkor mindvégig éreztem, hogy fontos lenne ezt a belső utazást valami egyszerűen átlátható mégis a lényeget megragadó formában is összefoglalni, mintegy térképszerűen bemutatni. Milyen fő mintái léteznek megküzdésnek és változásnak? Sokáig birkoztam a rengeteg interjúszöveggel és részelemzéssel, sokféle szempont szerint folyamatosan újabb és újabb csoportosításokat készítettem, míg végül arra jutottam, hogy a következő témák mentén megfogalmazott válaszaik különböztették meg az leginkább az interjúalanyok szövegeit:

  • Munka- és magánéleti mindennapjaikban mennyire gyakran találják meg és élik meg a szenvedélyt?
  • Milyen energiaszinten működnek, és mennyire képesek időről időre feltölteni energia tartalékaikat?
  • Mennyire jellemző, hogy történeteik elmesélése során/után saját élményeikhez örömmel és köszönettel viszonyulnak, szemben a kiszolgáltatottság, sajnálat, düh érzéseivel.
  • Mennyire érzik hogy fejlődtek, változtak az elmúlt időszakban, és még mindig tanulási fázisban vannak?

A fenti szempontokat összefogva érkezett meg hozzám a MEGÚJULÁS témája, mint kulcsdimenzió, amely leginkább meghatározza az élettörténetek narratíváját. Mintha minden külső környezeti, lelki és testi változás, kihívás, elakadás efelé a kérdésfeltevés felé terelte volna őket:

Akarod, lehet, elég így folytatni, ahogy, ami eddig sikeressé tett? Még mindig ugyanazok a célok, értékek, viszonylatok, kapcsolatok fontosak? Elegendő az üzemanyagod, fenntarthatóan használod fel, nem égetsz túl sokat, keveset? Egyáltalán van még mit égetni, vagy már kiégtél?

Bevallom, ezek a kérdéskörök nem voltak tudatosan beletervezve az interjútematikába, nem ezek voltak az elsődleges elemzési szempontok. A válaszok azonban felülírták kérdéseinket, és úgy tűnik ebben az időszakban, életkorban a megújulás témaköre az, ami alapján legjobban megragadható, hogy hová jutottak el a megkérdezett vezetők személyes változásaik eredményeként. Persze utólag mindebben nincsen semmi meglepő. Várható volt, hogy minél gyorsabban és zökkenőmentesebben hódítja meg a karriercsúcsokat valaki, és minél hamarabb pipálja ki a szülő és társadalmi elvárások által definiált kötelezően teljesítendő magán- és munkaéleti teljesítmények listáját, annál hamarabb merül fel a kérdés, hogy akkor hogyan is tovább. Túl hosszú egy életút, de még egy szakmai karrierív is, hogy egy lendülettel, megakadás nélkül letudható és aztán bezárható legyen. Túl fiatal ez a generáció még a visszavonuláshoz, karrier és személyes fejlődés záráshoz.

 

Megújulás és nézőpontváltás

Fontos azt is tisztázni, hogy nem egyértelmű, jól definiált és messze nem „tudományos” témakör a megújulás fogalma, ahogyan én itt használom. Egyszerre több szinten, viszonylatban is felmerült, és elemzem: testi, lelki, szakmai, spirituális, , kapcsolati, sőt az egyéni szinteken túl akár generációs viszonylatban is. Az elemzés során nem támaszkodhatok tehát egy átfogó, megalapozott „megújulás modellre”, számomra ez leginkább itt egy egzisztenciális létpozíció megéléséről, megküzdéséről szól. Egy VÁLTOZÁSRÓL, pontosabban egy változás lehetőségéről. És akkor ebben elméleti sokszínűségben és bizonytalanságban a szervezetfejlesztő énem oda tud állni erre valamennyire biztos pontra, hiszen ez az a téma kör, amivel a munkám során nap mint nap dolgozom akár egyének, akár csoportok, akár teljes szervezetek szintjén.

Ráadásul azt is fel tudom ismerni, hogy az interjúalanyok által megélt változás és annak megküzdési folyamata nem egyszerű adaptációról szól. Nem csak arról van szó, hogy a meglévő működésük, válaszaik további csiszolásával, fejlesztésével, azaz az eszköztár fejlesztésével küzdenek. A ki vagyok, mit akarok, miért csinálom, kikhez tartozom kérdések ennél mélyebb változási igényt vetnek fel, és így az egykörös tanulás tanulás terepéről megérkeztünk a kétkörös tanulás lehetőségéhez. Itt a tanulás és változás már nem elsősorban a jó válaszok megtalálását, hanem a tágasabb teret nyitó új kérdések, nézőpontok megtalálását jelenti. Ha megváltozik a a nézőpontod, akkor te is megváltozhatsz. Az új nézőpontok beengedésének elengedhetetlen előfeltétele ugyanakkor egyes meglévő, kézenfekvőnek, megkerülhetetlennek tekintett feltételezések, célok, működésmódok ELENGEDÉSE is. A témakörben elméleti muníció után érdeklődőknek Watzlawick és Satir írásait, illetve Boros András előadásait ajánlom.

Bamboo-forest-in-Japan.

A megújulás útjai

A további általános reflexiók és elemzés előtt azonban most először is lépjünk közelebb a megkérdezett vezetők élményeihez, jellemző dilemmáikhoz és válaszaikhoz. A következő blogposztokban először a jellemző megújulási mintázatokat mutatom be, majd a megújulás fókusztémaköreivel foglalkozom: párkapcsolat, szülői szerep, spiritualitás, anyagiak, egészség/test, életcélok. Azt is megnézem, hogy mindebben mennyiben eltérő kérdésekkel találkoznak és válaszokat fogalmaznak meg a nők és a férfiak. Ezután lesz majd érdemes újra visszatérni az általánosabb szintre és megfogalmazni a tanulságokat, a konkrét történeteken, akár az adott generációs csoporton is túlmutató üzeneteket.

A korábban megfogalmazott szenvedély, energia, öröm és tanulás dimenziók megélésének szempontjai alapján három mintával írtam le a vezetők megtett útját. Mindegyik mintáról külön blogbejegyzésekben is beszámolok majd, most egy rövid értelmező, felvezető teaser jellegű bemutatás következik az egyes csoportokról.

 

Bíborban születettek

Ők azok, akik számára az élet mintha – még? – nem tette volna fel a megújulás kérdését. Jellemzően továbbra is a sikerek hullámain szörfölnek. A legtöbbük esetében elmúlt 10 év komolyabb munkahelyi, magánéleti és egészségügyi válságok és frusztrációk nélkül telt el. Még akkor is, ha egyeseknél megjelentek apró repedések, hiszen volt amelyikük elvált, volt aki visszatérő betegséggel küzdött, sőt egyiküknél rövidebb munkanélküli időszak is előfordult, mindezeket a „normál működés” részeként élték meg, nem bizonytalanodtak el abban, hogy jó úton járnak, tudják mit, miért csinálnak. Úgy látom, hogy ennek a kivételezett, szerencsés helyzetnek két – egymást nem kizáró – oka is lehet. Egyfelől valóban a szerencse faktor, mint például a jó cég/iparág választása, relatíve fiatalabb életkor több szempontból is óvó hatása, illetve ha cinikus vagyok akkor a férfinak születés. Másfelől azonban legalább ennyit nyomhat a latban a tudatosság, a korai életkorban megküzdött, kialakított érett személyes működésmód is. Egy fontos előrejelzés: ebben a csoportba nem került olyan vezető, aki a 90-es években egyszerűen belesodródott a vezetői szerepbe, és más időszakban várhatóan inkább szakértő, kutató, tanár stb. lett volna inkább.  A Bíborban születettek úgy látják magukat, hogy „vezetőnek születtek”, megélik azonosságukat ezzel a szereppel.

 

Kompromisszumok navigátorai

Ez a csoport már szembesül a megújulás kérdésével, azonban nem jutott még dűlőre vele. Fenntartják a korábban kialakított és bevált megoldásaikat, nem engedik el kiharcolt eredményeiket, pozícióikat, bizonyos szempontól biztonsági játékot játszanak. Élethelyzeteikre, megéléseikre ugyanakkor jellemző a sok kisebb/nagyobb elakadás, frusztráció, feszültség, elkerülte őket azonban a nagyobb válság, egy „megrendítő erejű pofon”. Miközben folyamatosan foglalkoztatja őket valamilyen szakmai/karrier és/vagy kapcsolati és/vagy személyes értékrendbeli változás gondolata, végül folyamatosan oda jutnak, hogy a leglogikusabb, legbiztonságosabb megoldás a jelen helyzet fenntartása. Mindeközben azonban egyre kevesebb az energia, a szenvedély, az örömérzet, melyhez a legtöbb esetben valamilyen hobbi, sport kapcsán próbálnak mégis valahogy hozzájutni.

 

Tűzben újjászületők

A „nagy pofont” ők nem tudták elkerülni. Az elmúlt években akár munkájukban, akár kapcsolataikban, családjukban akár egészségük kapcsán, de a legtöbb esetben ezek valamilyen együtt állásával, olyan válsághelyzetbe kerültek, ami egyértelműen jelezte, hogy nem lehet úgy folytatni tovább, ahogy azt addig tették. Elbizonytalanodtak, szétestek, megjárták a poklot, aztán pedig elindultak egy változási úton, ami a személyes értékrend és működésmód szintjén mindenképpen, de sokszor karriercélokban, vállalt szerepekben, kapcsolataikban, családi szerepvállalásukban és akár spirituális irányultságukban is változásokat hozott. Segítőkre támaszkodva tanulási pályára álltak, és most úgy jellemzik magukat, hogy felnőtté, érettebbé váltak. Visszatért a szenvedély és energizáltság érzete, egy erősebb önazonossággal együtt. Hogy mindez pénzt és karriersikereket is jelentett-e, az már nem feltétlenül természetes, mint majd látni fogjuk.

 

Számokban

Ezek mintázatok persze jelentős általánosítások, azaz egy-egy ember besorolása időnként nehézkes, lehet éppen átmeneti vagy akár „visszaeső” helyzetben is. Ezzel együtt tettem kísérletet az interjúalanyok besorolásra,, melynek eredményét az alábbi táblázat tükrözi. Ha személyekre vetítjük le a mintázatokat, akkor az alábbi statisztikai jellemzőkkel válnak megragadhatóvá. Itt és most nem megyek bele a számok elemzésébe, a következő blogokban, a típusok elemzésekor vissza utalok majd a megfelelő helyeken. Akinek azonban van kedve, már most nekiállhat böngészni, maga tanulságait megfogalmazni.

belső utakon1

Na, ezt nem gondoltam volna…

Ezen a héten a – a nagy fröccsenés nyomán – rögösebb utakra kerülő vezetői karriereket elemzem. Mi áll a stagnáló, le vagy kifelé vezető utak hátterében, különös tekintettel a munkanélküliség kérdésére?

 

E heti zene: Ben Sollee – A Change is Gonna Come

 

Mint a múlt héten kiderült, a vezetők 20%-20%-ának stagnált vagy lejjebb vezetett a karrieríve, és ugyanennyien hagyták el végleg a vezetői szerepüket, és vágtak bele valami másba. Azaz a vizsgált csapat nagyobb része már a nem a sikerek hullámán lovagol!

napfogyatkozas nem lehet mindig a fenyben

 

Stagnálás

A jelenlegi 20%-os aránynál többen élték át ezt a helyzetet, csak már tovább léptek felfelé vagy kifelé. Milyen tényezők vezettek elsősorban a karrierelakadáshoz, stagnáláshoz?

 

Vállalkozás. Az álomból könnyen válhat rutin, taposómalom, amely fogva ejti magát az alapítót is. Számukra eleve nem kínálkozik pozíciót tekintve feljebb lépés, a karrierhez kapcsolódó fejlődésérzetük a a cég fejlődési, vagy stagnálási üteméhez kapcsolódik. 10 éve a cégükkel együtt mindannyian dinamikust fejlődést éltek meg, és további, elsősorban nemzetközi növekedési tervekről beszéltek. Ezzel szemben egy küzdelmes évtizeden vannak túl, a legtöbben a vállalkozásuk életben tartásáért küzdöttek, így a stagnálás az ő helyzetük leírására is igaz. Talán a legutóbbi években jutottak el a megújulás, az újbóli növekedés fázisába.

 

Túl hamar túl magasra. A stagnálás a vezetők esetében sem meglepő, hiszen az szinte bele volt kódolva a generáció karrierútjába: sokan egyszerűen túl hamar jutottak túl magasra, ahonnan már nehéz, vagy szinte lehetetlen továbblépni.

„Valószínűleg XXX (speciális szakmaterület) igazgatónak én már egy idő múlva túl öreg leszek, mert nagyon gyorsan feljutottam ide. Jellemzően nyugdíj előtt öt évvel jutnak fel erre a szintre. Én már viszont borzasztóan unom is… Tehát most az audit előtt is tulajdonképpen csak fát vágtam, így kamionszámra, de nem volt benne kihívás semmi.”

Három olyan interjúalannyal találkoztunk, aki ugyanabban a vezetői pozícióban, ugyanabban az irodában töltöttel el az előző interjú óta eltelt éveket. Ennél jóval többen – kb. további 10 fő – számoltak be arról, hogy azt élik/élték meg, hogy pozíciójukból már nem volt egyértelmű tovább/feljebb lépési lehetőség, sem a cégen belül, sem a szakmájukban. Különösen könnyen bekövetkezhet ez olyan területek esetében, ahonnan ritkán adódik előrelépés más szakmaterületre, vagy akár általános, vonalbeli vezetői pozícióba. (Jellemzően ilyen a HR terület.) További fékező tényező, ha a vezető nem nyitott a regionális, vagy expatrióta tapasztalatokra, mivel ezekről a szintekről a legtöbb esetben már csak erre van a felfelé.

„Cégváltásban nem gondolkodom, cégen belül pedig, ami lehetőség, az egyfajta nagyobb társulatnál a pénzügyi igazgatói pozíció. Nagyjából ennyi. Fölfelé nem nagyon van út, mert azért ott már alapvetően csak (az anyacéggel egyező nemzetiségűek) vannak, és nem is biztos, hogy én afelé szeretnék menni. Az még sokkal inkább politikával átszőttebb tevékenység, és ez engem nem érdekel”

Iparág és cég jellemzők. Különösen jellemző ez a helyzet olyan iparágakban, ahol a cégeknél nincsen a cégcsoporton belüli tudatos munkaerő-áramlási rendszer: így mintánkban legtöbbször a pénzügyi iparágban (bankokban, biztosítóknál), az autóiparban és gyártó cégeknél, különösen, ha nem angolszász hátterű szervezetekről van szó.

 

E külső tényezőkön túl a stagnálás többször fakadt a vezetők belső elégedetlenségéből, helykereséséből is, ami a legtöbb esetben át is vezetett a következő témánkhoz az elhagyáshoz

 

Beindul az exit

A múlt heti táblázatból az is kiderült, hogy a megkérdezett vezetők majdnem fele kísérletezett a vezető karrier elhagyásával, ám a kísérletezők fele később visszatért oda. Éles időbeni határ húzható az elhagyási döntések motivációiban:

  • 40 éves korig, illetve 2008-ig: az elhagyások motivációja főleg a multilétbe, pörgésbe való belefáradásból fakadt. Magas a pihenni, sabbaticalra kilépők aránya, a többiek pedig vállalkozás alapítási szándékkal lépnek ki.
  • 41 éves kor felett, illetve 2009-től jelentősen megnő a kényszerű elhagyások aránya, aminek hátterében a gazdasági válság okozta leépítések, szervezeti átalakítások, illetve személyes karrierzsákutcák állhatnak.

A saját vállalkozás alakítása a legjellemzőbb lépés a vezetői pálya elhagyása után, bár megjelenik a szakmai karrier irányába váltás is, illetve különösen a nők esetében az NGO szférában történő munkavállalás is. Alább még egy váltáson lamentáló idézet, mely lépés aztán az interjú után hamarosan be is következett:

„A szektorváltáson erősen gondolkodom. A forprofitból, ahol már azt hiszem mindent, ami engem érdekelt nagyjából bejártam, kimennék a nonprofit világba. Amolyan harmadik felvonás lenne az életemben. Ott egész más a hangnem, a gondolkodásmód. A cél nem az, hogy éves jelentésünk számait hozzuk, és nincsenek a forprofit világ mindenféle lüktető őrületei. A cél, amelyért dolgoznak ott az emberek, hogy a célcsoportnak legyen jobb, és az ő érdekükben próbáljunk meg itthon is ennek az alapítványnak jobb renomét, magasabb ismertséget szerezni. Azt hiszem, ennek sokkal több értelme van, és ott tudnám az összeszedett tapasztalatomat kamatoztatni.”

A szakmai karrier egyik jellemző formája a külső szakértő, tanácsadó szerepvállalás. Ez akár egyfajta ingázás keretében is megvalósítható, azaz a vezető nyitott marad interim, vagy végleges menedzseri pozícióra is, miközben kiépíti tanácsadói praxisát is. Két női vezető esetében megjelenik a belső szakértői pályára állás is, ők ugyan megmaradtak a nagyvállalati közegben, ahol magasra, menedzseri szintre pozicionált szakértői munkát végeznek, de nem felsővezetői felelősséggel. Ilyen szerep például Business Architect szerepkör, vagy regionális Center of Excellence-ben végett munka

A többirányú szerepvállalás egy másik formája, amikor vezetői pozíciójuk mellett csendestársként, vagy akár aktív szereplőként is közreműködnek vállalkozásokban.

Az elhagyók között megjelenik a közigazgatásban vállalt magas szintű vezetői felelősség is, de a nagy többség ezt az utat túlságosan is kockázatosnak látja. Kár, mivel személyes motivációik, és talán kompetenciáik alapján is, legalább 2-2 egészségügyi és oktatási miniszter is rejtőzik a csapatban.

Az elhagyás történeteknek sokféle formája létezik tehát, ugyanakkor a karriersiker egyik dimenziójában egyértelműen lemaradtak az elhagyók: ez a csapat átlagosan csupán a felét/harmadát keresi a vezetői karrieríven maradóknak.

 

Pihenőn és kényszerpihenőn

10 évvel ezelőtt nehéz lett volna elképzelni, hogy a napfényes oldalon hasító vezetők közül bárkinek is elhelyezkedési problémája lesz majd. Nos, a helyzet ehhez képest elég sötéten alakult. Az elmúlt időszakban összesen 17 fő élt át tartós – legalább féléves – munkanélküli időszakot, és ez 13-uknál volt lényegesen hosszabb mint az előre eltervezték.

A válság hatásáról szóló posztban már írtam róla, hogy abban az időben sokan szereztek személyes, vagy közvetett tapasztalatot a munkanélküliségről. Akkor véglegesen megérkezett a bizonytalanság érzete a generációhoz.

„Elmentem egy olyan találkozóra ahol a régi XXX-esek (ismert multi cég volt alkalmazottai) is ott voltak. A 8. embernél már nem mertem feltenni azt a kérdést, hogy hol dolgozol, és mi van veled, mert nagyon sokuknak nem volt állása. Elgondolkodtam, hogy mennyire szerencsés helyzetben vagyok, de azon is, hogy bármikor megtörténhet velem is ez. Szakmailag jó vagyok, ám viszonylag jól keresek. És itt is volt már olyan fűnyíró, amikor nem az számított, hogy ki milyen jó, hanem csak az, hogy mekkora költséget jelent. És jöttek is a lefejezések. Akkor sokszor végig gondoltam, hogy mi lenne, ha nekem azt mondanák, hogy holnap nem jövök be.”

munkanélküliség

A munkanélküliség fenyegető hatása azonban nem csak a válsághoz kapcsolódóan jelent meg a karrierút során. Egy ilyen időszak kezdődhet akár önkéntes módon is, a másfél évtizede tartó pörgésből jó páran próbáltak kiszállni kisebb-nagyobb pihenő időszakra, sabbaticalra. Ilyenkor jó esetben  a munkanélküliség csak egy átmeneti, pihenő állapot volt, segített kizökkenni a multivilág taposómalomnak érzett ritmusából. Sajnos, a mai magyar üzleti közegben kevés cég viszonyul nyitottan az ilyen kezdeményezésekhez, pedig saját példámon állíthatom, hogy hatalmas feltöltő erővel bír.

“Elsősorban a szabadságot kerestem. Volt egy elég hosszú időszak, amíg lezárogattam a dolgokat a volt cégemnél, meg a magánéleti kapcsolatomban is. Utána nem kezdtem el rögtön dolgozni, egész egyszerűen napokat sétáltam a városban, és néztem körbe ki a fejemből. Megláttam, hogy mennyi minden van körülöttem, amit korábban észre sem vettem, amikor kocsival mentem a munkahelyem és a lakásom között. Szóval újra elkezdett megjelenni körülöttem a külvilág.”

A sabbatical a legtöbb esetben utazást, pihenést jelentett. Egyetlen vezető kísérletezett különböző alternatív munkavállalási formákkal is, mint trénerség, non-profit szervezet i munka ez idő alatt.

Az ütemezés azonban sokat számít, a sabbaticalról nem mindig volt zökkenőmentes a visszaút. Egy interjúalany például, aki éppen a válság kitörése előtt lépett ki egy ilyen pihenő időszakra, feladva állását, melyet már úgyis unt egy ideje. Korábbi tapasztalataira alapozva joggal gondolhatta, hogy nem jelent majd gondot újra állást találnia.  A jól eső pihenés, családi utazások után a válság által újrarendezett munkaerőpiacon azonban csak nagyon nehezen küzdötte vissza magát, ráadásul egy a korábbinál kisebb presztízsű állásba. A munkanélküliség és álláskeresés sok szempontból mélypontot jelentett számára.

„Akkoriban futottam egy fél maratont. Nagyon megfájdult a derekam utána. Gerincproblémáim voltak évtizedek óta, és olyan szinten rosszra fordult, hogy konkrétan nem tudtam mozogni hónapokig. Nem volt állásom, de volt TB-mt, mert fizettem. Feküdtem a hátamon, mint egy bogár, aki hanyatt esett. Nap közben terveket kovácsoltam: majd felkelek és elmegyek a fájdalomcsillapítóért, iszom egy pohár vizet és pisilek. És ez volt a délelőtti programom. Ez engem megtört, ez a legjobb szó talán. Úgy éreztem, hogy hülye voltam, rossz döntést hoztam (amikor kiléptem sabbaticalre).  Bejelentkeztem munkanélkülinek, és jött az a hihetetlen megalázó adminisztrációs tökölődés, ami 3 hónapig folyt. Úgy éreztem, hogy az én tökéletes életemből, ami csodálatos és nincsenek korlátok, egy béna, alkalmatlan emberré, egy munkanélkülivé váltam. Megtapasztaltam, hogy 40 évesen a fejvadász cégeknél huszonéves lányok ítélkeznek rólam úgy, hogy nem is értik, amiről beszélnek. Olyan szintű kompromisszumokkal kellett együtt élnem, amit korábban elképzelhetetlennek tartottam. Már nem voltam fontos.”

Elnyújtott munkanélküli helyzetet hozhat létre a külföldről való hazatérés is, ha nincsen egy biztos fogadó cég. Egy ilyen helyzet már a válság előtt is nehezített pálya tudott lenni, mint arról többen is beszámolnak:

„Hazajöttem 2003 augusztusában. Akkor még úgy gondoltam, hogy nyugalom van nyáron, és akkor utána beleugrok a munkába. Ebből az lett, hogy egy évig nem találtam semmit. Tehát én hazajöttem nagy hazafiként, mert hogy nagyon hazavágytam külföldről., Elvégeztem az MBA-t egy jó külföldi iskolában, szereztem tapasztalaton Nyugaton és Keleten is, ez alapján azt gondoltam, hogy kapkodni fog értem a munkaerőpiac. Nos, egy évig kapkodott utánam, csak nem talált el.”

“Cikáztam Pesten a külföldi rendszámú Audival és meg voltam döbbenve. Apám-anyám zokogott, hogy úristen a fiúnknak nincs munkája. Azt láttam, hogy a feleségem teljesen elszállt, elment ilyen ezo vonalra, nekem meg tényleg nincs munkám.”

A sabbaticalról és a külföldről való visszatérés mellett a gyerekszülés miatti karrier újrakezdés is nehezített pálya. Valószínűleg általánosabb minta annak a felsővezető hölgynek a története, aki két gyerek szülése és 4 éves otthonlét után kísérelt meg visszatérni, először úgy gondolta eredeti pozíciójába. Mondvacsinált indokkal, rendkívüli felmondással, áltanúkkal szabadult meg tőle eredeti cége.  Ezután hosszú keresés és kísérletezés következett, melynek végén feladta, hogy vezetői pozícióba kerüljön vissza.  Eredetileg volt olyan elképzelése is, hogy részmunkaidőben dolgozna vezetőként, de a magyar munkaerő piacon még kevesen hallottak ilyenről… Végül beosztotti munkakörben helyezkedett el újra, és neki állt alulról újraépíteni karrierjét.

 

Összefoglalás

Még formálódik, hogy a munkaerőpiac milyen formában fogja felszívni, elhelyezni a nagy szervezetekből kiáramló vezetőket és nem vezetőket. Mint láttuk, sokféle lehetséges megoldásra kínáltak példákat a megkérdezett vezetők. A jövőben feltehetően egyre gyakoribb lesz az a megoldás, amikor az „elefánt” szervezetekhez a „bolha” munkavállalók, nagyon sokféle keretben, rugalmasan kapcsolódnak majd. Már lehet hallani olyan cégekről is, amelyek kifejezetten építenek ilyen külső tanácsadói/vezetői poolra, ahonnan aztán alkalomadtán teljes munkaidős pozíciókra is be lehet kerülni. A jövő útja nem feltétlenül a teljes alkalmazás lesz sokak számára, viszont többféle szerepben és célcsoport számára is felhasználhatják felsővezetőként megszerzett tudásukat.

 

Ezzel a poszttal véget ért a külsődleges tényezők – pozíció, kereset, nemzetközi tapasztalat, munkanélküliség – számbavételén alapuló karrier kérdéskörök tárgyalása. Jövő héttől indul a belső utazás, a személyiségfejlődés, az életközépválság, férfi-női utak/megélések elemzése, bemutatása.

A nagy fröccsenés

A következő két hét posztjaiban azt mutatom be, hogy merre vezetett a megkérdezett 39 vezető karrierútja az elmúlt 10 évben. A blogban a vizsgált hazai X generációs felső vezetői csapat karrierjének első felét a „Szörfölés a sikerek hullámain” képpel írtam el. Megtartva ezt a képet, karrierjük második felében ez a sikerhullám bizony nekicsapódott jó pár váratlanul eléjük tornyosuló sziklának, és a csapat szerte-szét fröccsent, karrierjük sokféle irányt vett.

nagy fröccsenés

Eheti zenei ajánlat, egy dal a zen és a Gestalt találkozásából, és persze hullámokkal: Touch and go – Life’s a beach!

 

Beindul a hullámvasút

A nagy fröccsenésnek voltak érezhető előjelei már korábban is. Az első kutatási forduló idején, 2003-ban még mindannyian sikeres felsővezetők voltak, mégis többen közülük már akkor is pályaelhagyásról ábrándoztak. Sokan kezdtek úgy mondatot, hogy legkésőbb 40 éves koromra én már azt akarom csinálni, hogy… A női vezetők esetében ennek többségében magánéleti, családalapításai indokai voltak, a férfiak egy része pedig saját vállalkozáson törte a fejét. Álmaikban valami egyedi hangulatú étterem, vagy a kézműves alkotás élményét ígérő borászat jelent meg, mint azt egy korábbi blogban már láttuk.

A 49 fő elmúlt 10 évben történt karrierlépéseinek összképét két dimenzióban is bemutatja a következő táblázat:

  • Egyfelől látható, hogy feljebb vagy lejjebb jutottak-e a vezetői ranglétrán.
  •     Másfelől pedig az is kiolvasható, hogy végig megmaradtak-e a 10 évvel ezelőtti karrierívükön, azaz a közepes/nagy szervezetek felsővezetői székeiben, vagy pedig átmenetileg, vagy akár véglegesen kiléptek onnan és valami újba vágtak bele.

11 fröccsenés tabla 1

(Technikai megjegyzés a táblázat értelmezéséhez: a 5 főt, akik mindvégig saját vállalkozásuk vezetőjeként dolgoztak, az azonos szinten/maradók között tüntetek fel.)

Az feljebb/vissza lépés értékelése persze kicsit szubjektív, de kaptunk adatokat az alanyoktól pozíciójukra, a cégük nagyságára, az általuk irányított emberek számára és jövedelmükre vonatkozóan is. Vagyis megalapozott becslések eredményei láthatók a táblázatban. Ezzel együtt meg sem próbáltam ebben a dimenzióban az Elhagyók mozgását értékelni: egy civil szervezet vezetői posztja, egy szenior tanácsadó szerep és főleg egy saját vállalkozás vezetése előre vagy visszalépésnek tekinthető a karrierben?

A számokból egyértelműen kiolvasható, hogy véget ért az az időszak, amikor mindig, mindenki csak feljebb lépett. A vezetők 40% lépett összességében előre a 10 évvel ezelőtti állapothoz képest, 20%-20%-20% azonos szinten maradt, visszább lépett, vagy pedig végleg elhagyta az alkalmazotti vezetői létet. Vagyis elkezdődött a üzleti világ szervezeteiben jó hosszú ideig egyfajta karrierdugót képező felsővezető csapat felmorzsolódása, teret engedve az újabb generációknak.

A mai posztban a sikeresen tovább ívelők titkát próbálom megfejteni, a jövő héten az árnyékos oldalra kerülőkkel és az elhagyókkal foglalkozom.

 

A siker receptje

20 vezető volt képes tovább fokozni sikerszériáját. Esetükben az előrelépés nagyobb részben első számú, azaz general manageri pozícióba való kerülést, kisebb részben pedig szakmai területükön regionális vagy más magasabb felelősség elnyerését jelentette. Természetesen adódik a kérdés: Mi a titka a továbbra is, folyamatosan felfelé ívelő karriernek? Az alábbi felsorolásban igyekszem összeszedni azokat a tényezőket, amelyek szignifikánsan megkülönböztetik az előrébb jutókat a stagnálóktól, illetve visszalépőktől:

Ne lépj ki! A táblázatból is egyértelműen kiolvasható, hogy míg a végig vezetőként dolgozók kétharmada tudott előrébb lépni, addig a kilépéssel – sabbatical, saját vállalkozás, gyerekszülés miatti hosszabb otthonlét – kísérletezőknek csak az ötöde tudta karrierjét magasabbra emelni, persze itt most klasszikus „létramászás” értelmében tekintve. Sőt, döntő többségük részük a kilépés és visszatérés után csak a korábbinál alacsonyabb státuszú pozícióban tudta folytatni a karrierjét, és máig sem érte el a korábbi szintet. Itt egyrészt a munkaerőpiac könyörtelenségét láthatjuk, amely nem értékeli a kísérletező, újrakezdő vezetőket. Másfelől azonban nyilván nem véletlenül kísérletezik valaki a kilépéssel, azaz személyes okok is közrejátszanak a karrier elbizonytalanodásában. (A személyes tényezőkre egy későbbi blogban még részletesen visszatérek.)

Legyen külföldi munkatapasztalatod! Az elmúlt két heti posztokban már részletesen bemutattam, hogy az expatrióta, vagy regionális munkatapasztalat az egyik leghatékonyabb karriergyorsító, persze ennek is meg van a maga ára.

Ne váltsál sokat, váltsál jó időben! Korábbi posztban már ezt a témát is kielemeztük. A lényeg, hogy a 90-es évekhez képest lényegi változás állt be: most már nem a gyakori cégváltás, hanem egy jó kinevelő cég belső tehetségprogramjában való részvétel, majd pedig a megfelelő ütemű kiváltás bizonyult a sikeresebb stratégiának.

Válassz jó iparágat! Keress olyan iparágat, ahol a cégek dinamikusan fejlődnek, up-or-out munkaerőáramlási stratégiával rendelkeznek, és támogatják a munkaerő nemzetközi mobilitását. Az FMCG, a Telekom és IT, valamint a tanácsadó iparágakban dolgozó vezetők karrierjének egyértelműen hosszabb távú és dinamikusabb kifutási lehetőségei voltak. Továbbívelő karriereket találtunk a pénzügyi, a termelő és kereskedelmi szektorokban is, de jóval kisebb arányban.

Legyen egyetemi diplomád! Érdekes változás, hogy míg 10 évvel ezelőtt nem lehetett lényegi különbséget kimutatni a főiskolai és az egyetemi tanulmányokat végzettek karriersikere között, mára megfigyelhetővé vált az egyetemi diploma hosszabb távon érvényesülő előnye. Az viszont érdekes, hogy az egyetemi diplomákon belül akár közgazdasági, műszaki, orvosi, jogi diplomával is lehetett magasra ívelő karrier befutni.

Légy fiatal(abb)! Sajnos… Tudom, ez nem teljesen PC, de egyszerűen a számok üzenetét tolmácsolom. A feljebb lépők átlagéletkora 2-3 évvel alacsonyabb mint a stagnálóké vagy a visszább lépőké. (Átlagosan 1970-71-es születésűek.) Ebből a szempontból is igazolódni látszik az interjúk során többször megfogalmazott érzet: minél idősebb vagy annál kevésbé lát benned fantáziát, előrelépési potenciált a pörgős, multikörnyezet. A jó hír, hogy az átlag mögött elég nagy a szórás, azaz ebben a viszonylag fiatalabb feljebb lépő gárdában is van 3 fő 1966-os születésű, azaz a vizsgált generáció elejéhez tartozó felsővezető, akik idén elérik és magas pozíciókban élvezik a sokak által félt, már egyértelműen veszélyeztetett életkornak gondolt 50. évet.

Legyen stabil családi háttered! A recept egyszerű: egy házasság, több gyerek. Az előre lépő 19 vezető közül összesen négyen váltak el, ezzel szemben a stagnálók és visszalépők között majdnem 50% az arány! A nagy kérdés persze az ok és okozat iránya. Erre a témára is érdemes lesz majd később visszatérni.

Lehetsz nő is! Egy jó hír a végére. A sikeres feljebb ívelők között a mintabéli arányukhoz képest magasabb a nők részesedése, hatan kerültek ebben a csoportba. Ráadásul a 10 évvel ezelőtti állapothoz képest mára ketten is elérték szervezetük első számú vezetői posztját, azaz hierarchia legtetejére jutottak. A női vezetői utakról majd külön részletesebben is írok, ám már itt is jelzem, hogy a női út sokkal nehezebb, pontosabban egyáltalán magát az utat is fel kellett törni, ki kellett építeni. Ennek megfelelően, átlagosan több válás és kevesebb gyerek kapcsolódik ezekhez az ívelő karrierutakhoz. A szórás azonban itt is megmutatkozik, van 2-3 gyerekes, és nem elvált felsővezető nő is a mintában.

ünneplés sörrel

 

Stairway to heaven?

Külön bónusz lehetőség: a fentiekben megfogalmazott lista nem egyszerűen karrierreceptnek, hanem a boldogság titkának is tűnhet. Az interjúalanyok ugyanis kitöltöttek egy rövid boldogságkérdőívet is, melynek eredményei szintén hasonló irányba mutatnak. Az alábbi táblázatban az eredmények arra utalnak, hogy kimutatható a kapcsolat a karriersiker és a boldogságérzet között, hiszen minden kérdés mentén az előrébb jutók boldogabbnak is érzik magukat.

11 fröccs 4 tabla

A táblázatból természetesen feltűnik a kontroll csoportként jelenlévő, kezdetektől vállalkozóként dolgozók magas boldogság szintjei is! Azaz nem csak egy út vezet a mennyországba.

A helyzet természetesen nem ilyen egyszerű, a boldogságérzetben mint majd később látjuk fontos szerepet játszanak más tényezők is, mint például a családi helyzet, az egészségi állapot, de egyfajta helyemen levés, azt csinálom, ami rólam szól érzés is. Azaz többtényezős kérdésről van szó, ahol az ok-okozat sokszor nehezen kibogozható. Az okságnál azonban itt a jelenség fontosabb, az, hogy életünk különböző szerepei, szférái, szintjei így-úgy, de szorosan összefüggenek, összejátszanak, egységet alkotnak. A siker, a boldogság, és persze ezek ellentétei is, egész emberi mivoltunkban állnak össze. Az egy-egy szeletben elinduló pozitív vagy negatív változások nagyon könnyen és gyorsan hatnak a többi területre és alakítanak ki önerősítő vagy gyengítő spirál folyamatokat. A vezetői jól vagy rosszul lét nem választható le a magánemberi, vagy egészségügyi jól vagy rosszul léttől, szorosan egymásra hatnak, együtt mozognak.

Bizonyságul egy idekapcsolódó mellbevágó statisztika, ami a test és szellem hellenisztikus egységéről tesz bizonyságot. A 10 vezető közül, akit úgy soroltam be, hogy az elmúlt 10 év során karrierívük inkább lefelé haladt, 9 főnek volt komoly betegsége, tartós egészségügyi problémája. A lista önmagáért beszél: többeknél depresszió, illetve gerincbetegség, koszorúér műtét, autoimmun betegség, infarktusnak nézett pánikbetegség, elhízás, kezdődő alkoholizmus, idült derékfájás. Mindehhez hozzátehetjük, hogy közülük 5 fő elvált, és továbbiak küzdöttek meg, vagy küzdenek éppen komoly párkapcsolati krízissel.

 

Összegzés

Megszűnt az egységes generációs minta, vagyis a folyamatos létramászás a vezetői hierarchiában. Munkaerőpiaci, szervezeti és személyes tényezők hatására nagyon különböző irányokba és magasságokba vezetett az egykoron csupasiker vezetők karrierútja. Beazonosíthatók olyan karrierstratégiai lépések, demográfiai jellemzők, amelyek előrejelezték a várható karriersikert.

Jól kimutatható a karriersiker/kudarc együttmozgása a boldogságérzettel, egészségügyi állapottal is, a munkaélet örömei és nehézségei nem választhatók le a teljes emberi jelenlétünkről, működésünkről, oda-vissza hatnak egymásra.

 

Jövő héten még utoljára a karrierutak elemzése: megnézzük az elhagyók mintázatait és a munkanélküliség kapcsán szerzett keserű tapasztalatokat.

 

 

Nagy pálya, nagy foci, nagy pénz?

Még mindig a nemzetközi karrierlépéseknél tartunk. Kiderül, hogy érdemes belevágni, persze jó ha tisztában vagyunk a kockázatokkal és mellékhatásokkal is!

 

Ezen a héten utazós hangulatú zene a témához illően: Mindy Gledhill – California

 

Egy klassz év

Mi is éltünk a családdal külföldön, Epsomban, London mellett. Bimbózó családtörténetünk legboldogabb éveként emlegetjük máig. A gyerekek a semmiből indulva pár hónapos küzdés után gyönyörűen megtanultak angolul, azóta is ciki megszólalnunk előttük a kiejtésünkkel. Az angol iskolarendszer inspiráló légkörű volt  az itthoni lexikális tudásnyomatáshoz képest. Pár hét után vettem csak észre például, hogy a gyerekeknek egyáltalán nincsen tankönyve. Ellenben rendszeresen az a feladatuk, hogy maguk szedjék össze az ismeretanyagot, internetről, könyvekből, múzeumokból filmekből vagy akár a szomszéd nénit interjúzva. Nem utolsó szempont volt az sem, hogy a reggel 9 órai iskolakezdés elé még belefért a napkezdésbe egy közös családi reggeli is. Hétvégenként nagyokat kirándultunk, felfedeztük a vidéki Angliát, beleértve jó fajta ale-eket és Sunday roast-okat is. Ott voltunk az olimpián és láttuk a királynőt a híres epsomi derbin, szinte a kertünk végében.

Kicsit anglománok is lettünk, majd minden évben visszahúz a szívünk oda. Persze könnyű volt nekünk, nem a munka volt előtérben, félig-meddig sabbatical-szerű időszak volt. Az évünkről blogot is írtam, persze nem szakmai jelleggel. Ha érdekel, ez itt az év összefoglalója, mögötte meg a többi poszt. 

A mai posztban megnézem, miként élték meg a külföldön töltött éveket, a nemzetközi munkatapasztalatot az interjúalanyok és a családjuk. Megérte nekik?

 

Nemki Tavlat itthon vs külföld

Megérte?

Ez a kérdés gyorsan leüthető: persze! Mármint abban az értelemben, hogy kifizetődő volt. A számszerűsíthető eredményeket nézve ugyanis szoros kapcsolat mutatható ki a nemzetközi munkatapasztalat és a karriersiker, azaz a magasabb pozíció és jövedelem között.

A tíz évvel ezelőtti pozíciójukhoz képest a mostani interjú idejéig feljebb/előrébb lépő vezetők 90%-a rendelkezik valamilyen nemzetközi munka tapasztalattal  – expatrióta, regionális, projekt – , míg a karrier stagnálóknál, vagy visszaesőknél csak 25% ez az arány. (A jövő héten részletesebb beszámoló következik a karriermozgásokról.)

A jövedelem tekintetében még látványosabb különbséget mutatnak a számok. Míg 2003-ban csak 15%-os éves nettó jövedelem különbség volt a nemzetközi tapasztalattal rendelkezők javára, addig mára ez a különbség 100%-os. Vagyis éppen kétszer annyit keresnek a nemzetköziségben is utazó vezetők. (Módszertani szempontból fontos megjegyezni, hogy nem az összes interjúalany adta meg jövedelmét számunkra, de ez a különbség ezzel együtt meggyőző.)

Mindent összevetve a nemzetközi munkatapasztalat az egyik legbiztosabb karriergyorsító lépésnek tekinthető.

 

Mit adott még?

A múlt heti posztban írtam róla, hogy a NYUGAT, és külföldi karrier egyfajta mítosz, nagy karrier vágyálom volt ennek rozsdásodó Vasfüggöny mögött felnövekvő generációnak.

„Erről álmodoztál, hogy bekerülj a nagy autógyár európai központjába, ráadásul egy izgalmas pozícióba, szép csomaggal, egész családdal,  külföldön, Európa szívében élni, dolgozni. Persze, amikor kikerültem, mindenkinek az volt a fejében, hogy biztos két tonna aranyat keresek minden hónapban.”

 

A multicégeken belüli nemzetközi mozgás egyértelműen vezetői presztízs és felelősségnövekedéssel is járt, és sok oldalról jelenthetett személyes és szakmai fejlődést is. A lehetséges előnyöket a következő szempontok mentén ragadták meg a beszélgetések során a megkérdezett felsővezetők:

  • Üzleti, stratégiai gondolkodás erősödése
  • Tudatosabb vezetői szerepvállalás, az emberek vezetésével kapcsolatos készségek erősítése
  • Kulturális nyitottság, együttműködési készségek fejlődése
  • Nagyobb nyitottság világnézetben, általános szemléletmódban

A fenti szempontok jellemzően egymással összefonódva jelentek meg a beszélgetések során. Alapvető és üzleti gondolkodásukat fejlesztő élmény volt azt, hogy megismertek más, a hazaitól lényegesen, akár csak méretben is eltérő piacokat, eltérő kultúrákat és életmódokat. A munkahelyi helytállás szorosan összekapcsolódott az adott kultúrába történő beilleszkedéssel, anélkül nem is lett volna lehetséges. A sikerhez alkalmazkodás és nyitottság is kellett:

„Azt mutatja meg, hogy nem a világ közepe vagy, és lehet tanulni, alkalmazkodni. Egyik legnagyobb problémája Magyarországnak az elszigeteltség. Ez igaz nyelvileg és üzletileg is”

„Nekem nagyon-nagy elégtétel volt magyarként helytállni. Főleg amikor prekoncepcióval éltek a Kelet-Európából, vagy más nem angol anyanyelvű országokból érkezettekkel. Elsősorban a nyelvi nehézségek miatt. A nyelv akkora korlát tud lenni! Nagyon vékony az a mezsgye az üzletben, ahol van egy közös egyetértés, egy közös platform, ami alapján üzletek tudnak köttetni. Olyan megértése a másik félnek, ami túlmegy azon, hogy letárgyalunk egy szerződést. Amikor már azt érzed, hogy nincs az a nyelvi és kulturális különbség, amit ne tudnál áthidalni. Amikor hozzá tudsz szólni az ő kultúrájának a dolgaihoz, a helyi történésekhez. Inspiráló volt nekem, hogy ilyen szinten tudjak sikeres lenni.”

A karrier motivációkon túl egy ilyen lépés a család, különösen a gyerekek számára is tartogatott lehetőségeket. A külföldre vándorlás egyik fontos motivációja a gyermek jövőjének megalapozása. Ehhez a nemzetközi környezet, a nyelvtanulás más kultúra megismerése kiváló lehetőség. A multikörnyezetben nevelődött vezetők tisztában vannak azzal, hogy a nemzetközi mobilitás ma már alapvető elvárás a tehetségekkel szemben, már pedig ők szeretnék, hogy gyermekük a jövő elitjéhez tartozhasson majd. Ennek megfelelően, ha csak lehetett a nemzetközi munkavállalás során a család is elkísérte őket. Időnként ez zökkenőmentesen ment, és családi sikertörténetté vált, másol azonban éppen ennek kapcsán jelentkeztek a legnagyobb nehézségek, mint majd látni fogjuk.

„Szeretném, hogy a gyerekek külföldön legyenek, mert úgy érzem, Magyarország nagyon pici nekik és nem jó irányba megy. Nagyon nehéz valakinek Magyarországon élnie, felnőnie és ugyanakkor globális világszínvonalon maradnia.”

 

Kockázatok és mellékhatások

A tehetséges és nemzetközi mobilitással is rendelkező vezetők számára sokféle nemzetközi jellegű előre lépési lehetőség nyílt ki az elmúlt évtizedben. Ugyanakkor ezekért a pozíciókért már nem a hazai versenytársakkal kell versenybe szállni – azaz hirtelen rengeteg új ellenlábas jelent meg, eltűnt a hazai versenyelőny az idősebb, vagy fiatalabb generációval szemben. Ráadásul egy jóval összetettebb szervezeti politikai erőtérben kellett sikeresen manőverezni, ami újabb erős motivációs és felkészültségbeli szűrőt állított vezetőink elé. Láthatóan többek meg is torpantak a regionális vezetői felelősség elérése előtt. Akár tudatosan nem vállaltak ilyen szerepkört – sok utazásra, illetve a szintre jellemző túlpolitizáltságra hivatkozva –, akár egy kiválasztási versenyhelyzetben nem ők lettek a nyertesek.

Ráadásul a kiválasztási szűrőt sikeresen vevő vezetők hosszabb távon újabb váratlan karrierproblémával találták szembe magukat. A külföldi karrierlépés könnyen vezethetett ugyanis zsákutcába. A külföldi karrier lezárása után, a hazatéréskor ugyanis nem kapkodnak a túl drágának és a kisebb felelősséggel nehezen motiválhatónak ítélt volt expatrióta vezetők iránt. Beszorult helyzet ez a megélésük szerint, hiszen a fejvadászok sem szeretik a lejjebb lépő, alacsonyabb pozíciót is elfogadó vezetőket, potenciális jövendőbeli főnökük pedig könnyen lát vetélytársat a tapasztalt kollégában.

nemzetközi karrier problémák

Az időtényező is fontos, hiszen többen említették, hogy az expatrióta létből végtelenített pálya is tud lenni, egy idő után egyáltalán nem természetes a visszatérés és különösen a maradás a hazai munkakörben. Két vezető is akkor hagyta el „nevelő” cégét, amikor külföldi megbízatások után végre hazatérhetett, de 2-3 év múlva újra, menetrend szerint mozgatták is volna tovább egy másik régióba. Még egyszer már nem akartak belevágni, elsősorban a gyerekek miatt, nekik akartak stabilitást adni.

A nemzetköziség kézenfekvő, de nehezen kiküszöbölhető hátulütője a sok utazás, és az azzal járó személyes, illetve családi stressz. A technológiai fejlődés – és persze a költségcsökkentő akciók – hatására ugyan egyre jobban előtérbe kerül a virtualitás, ám a regionális vezetői pozíciók máig elképesztő mértékű utazással járnak együtt. Az „egek urai/hölgyei” valóban itt élnek közöttünk.

“120-150 napot vagyok külföldön, nekem teljesen jó ez. A maradék 200 jó itthon, a hétvégéket itt töltöm nyugalomban.”

„Előtte is utaztam sokat, de ez aztán embertelen volt. Heti kettő út minimum, volt, hogy három. Nagyon sokszor  nem tudtam melyik országban, melyik szállodában ébredtem fel.”

Egy másik tipikus probléma forrás a házastárs külföldi beilleszkedése, pontosabban annak hiánya. Az őket követő partnerüknek, családjuknak magánéleti és karrier szempontokból is alkalmazkodni kell hozzájuk, ami sok esetben nehézségekkel, például elszigeteltebb életvitellel jár. Ha itthon marad a család – regionális pozíciók esetében ez a megszokott megoldás –, az megoldja ezt a problémát, ám jelentős párkapcsolati feszültségek forrása lehet.

„A párom nem tudott munka, vagy egyéb tevékenységek frontján beilleszkedni a társadalomba. Az ő részéről nagyon sok lemondással és áldozattal járt a külföldi jelenlét. Ez jelentős alárendeltség volt részéről.”

„A sok külföldi út lecsapódik a feleségen.”

A legfájóbb pont az, ha a gyerekeket viseli meg a nemzetközi karrier. Az alábbi történet egy ilyen szélsőséges helyzetet mutat be, aminek a külföldi álom pozíció feladása és hazaköltözés lett a vége.

“Roppant tudathasadásos állapot, hogy eléred azt, amiről a karriered során álmodoztál, másik oldalról meg látod, hogy a saját fiad szenved ettől az egésztől. Éppen akkor került itthon gimnáziumba, és mi kivettük onnan, és egy teljesen új közegbe került külföldön.  Ezt nagyon rosszul viselte. Európa másik végében éppen mentem egy üzleti tárgyalásra, amikor felhív a feleségem, hogy a gyerek nem megy iskolába. Mi az, hogy nem megy iskolába? Hát, nem megy iskolába. És akkor most ezzel mi a bánatot kezdjek? Képzeld magad ebbe a szituációba. A feleséged, aki ott maradt egyedül egy idegen országban, nem tudja elvinni a gyereket iskolába, mert ő azt mondta, hogy ő nem megy iskolába. Akkor mit csinálsz vele? Becsomagolod, és elviszed? Vagy bedobod az autóba? Egy 12 éves gyereket? Szóval ilyen, és ehhez hasonló dolgok, aminek voltak súlyosabb és enyhébb változatai, de mindenképpen nagyon komoly probléma. Olyannyira, hogy nem is jött össze, utána nem járt iskolába, nagyon bonyolult volt az életünk. Tehát az egész, mások által álomnak vélt külföldi létből rémálom lett nekünk.”

 

A jövő?

A megkérdezett vezetők között nagy különbség van a külfölddel kapcsolatos jövőbeni tervek között. Ez önmagában nagy változást jelent a 10 évvel ezelőtti állapothoz képest, amikor szinte mindannyian nyitottak voltak egy ilyen lépésre. Sőt, többen végleges kiköltözésen is gondolkodtak. (Akkoriban Kanada, Ausztrália voltak a népszerű célpontok, egyfajta mitikus ember- és környezetbarát kultúrát elképzelve.)

Ma már jóval kevesebben, csupán 5-6 fő gondolkozik hosszú távú, akár végleges külföldi életformán. Ők tudatos karrierépítési céllal, párkapcsolati okokból vagy akár a hazai társadalmi/politikai közegtől menekülve vagy már kint élnek, vagy pedig erre a lépésre készülnek. Pár további vezető utalt még arra, hogy elképzelhetőnek tartja, hogy ha a gyerekek végül is hosszabb távon is külföldön kötnek ki, akkor majd ők is követik őket.

A döntő többség azonban alapvetően itthon tervezi a karrierjét, illetve időskorát is. Egy-egy rövidebb távú, 2-3 éves megbízatásra, elsősorban az iskolás gyerekeket nevelők még nyitottak, különösen, ha ehhez illeszkedő kulturális közegről, azaz Németországról, Angliáról, USÁ-ról, Svájcról lenne szó. A gyökerek azonban erősek a többség már hazafelé orientálódik.

„Nem költözök ki a vállalati központba, az egy csomó áldozattal járna. Van egy  jó adag feltétel  ahhoz hogy én egy adott helyzetben jól érezzem magam, nemcsak az hogy széles körben tudjak hatni. Ha távol kerülök a gyökereimtől ahonnan indítottuk a beszélgetést, akkor nincs miből töltekezzem. Fontos, hogy ha baj van itt vannak a barátok, a család, kell az ő közelségük…”

„Én akkor sem gondoltam, amikor kimentem, hogy én ott nyugdíjba fogok menni, ott letelepednék. Soha eszembe nem jutott. Most miért lakjak én egy idegen országban? Akkor is csak egy magyar vagy abban az országban. Jó, nem fekete a bőröd, de attól még nem vagy azonos rangú, rendű ember. Ezt tapasztaltam sokszor. Nem úgy, hogy éreztették volna, de hát éreztem a kinevezéseknél és egyéb ilyen alkalmakkor, hogy én mégsem oda közéjük tartozó vagyok.”

 

Összegzés

A nemzetközi karriertapasztalat kézzelfoghatóan hozzájárult a megkérdezett vezetők hosszú távú karriersikeréhez. Ez egy további árnyalatát jelenti a korábban már bemutatott üzenetnek: érdemes egy hosszú távú karrierstratégiát kínáló, kinevelő cégnél építkeznünk karrierünk első felében.

A nemzetközi tapasztalat egyben kiváló vezetőképző és személyiségfejlesztő terepet is kínál: mind üzleti, mind együttműködési kompetenciákat is fejleszt, egyben kulturális nyitottságra és érzékenységre is nevel.

Mindennek azonban ára van: a család részéről jelentős alkalmazkodást igényel. Jó esetben azonban ez megéri, hiszen a előző bekezdésben megfogalmazott előnyökből a családtagok is részesülhetnek.

A feketeleves azonban a végén jön. A nemzetközi szerepvállalás legnagyobb kockázata a hazatérésben rejlik: a munkaerőpiac sokszor drágának, alulmotiváltnak látja az ilyen tapasztalattal munkahelyváltásban utazókat.

 

Jövő héten még a karrierutak átfogó képen, aztán irány a belső utazás, a személyes változások témakörei…

Turistaúton Eldorádóban

A következő két poszt a nemzetközi karrier tapasztalatokról szól. Ezen a héten megnézzük, hányan, milyen formában futottak neki, a következő héten pedig azt, hogy milyen sikereket és nehézségeket hozott egy-egy ilyen lépés. (Blog és további kutatások: OD Kutató.)

 

E heti zene, elnézést, hogy nincsen jobb minőség, de az autentikus változat egyszerűen kötelező: 2. Műsor Tánczenekar – Alain Delon (A generáció tagjai úgyis elkezdik énekelni, a fiatalabbak meg valószínűleg becsukják.)

Előre elárulhatom, hogy jó és rossz hírekkel is szolgálok majd. A nemzetközi tapasztalat egyértelmű – sőt egyes cégkultúrákban kikerülhetetlen – karriergyorsítónak bizonyult, és a vezetői/személyes érettséghez is fontos nyersanyagot nyújtott. Ugyanakkor könnyen válhatott zsákutcává, ahonnan nehéz a visszatérés, és számos személyes és családi konfliktus forrása is lehetett. Így mára elenyésző kisebbségben vannak azok, akik hosszú távon is nemzetközi színtéren képzelik el életpályájukat. Mindent összevetve ebből a csapatból még csak nagyon kevesen építettek valóban globális karriert, de a többség örömmel turistáskodott több-kevesebb időt ebben az egyre nemzetközibbé váló üzleti világban.

Nemki karrier vágy

 

(Személyes) előhang

Generációm gyerekkorának egyik misztikus szava a „NYUGAT”. Egyeseknek talán irodalmi műveltségük okán is, de a többségnek inkább a tőlünk elzárt, hivatalosan elítélt, de valójában irigyelt „kapitalista” külföld miatt. Mi abban az időben nőttünk fel, amikor évről évre egyre több repedés nyílt az e világtól minket elzáró falon, és ezért egyre több inger ért minket a tiltott világból, és így egyre erősebb hatást is tudott kifejteni vágyainkra, értékeinkre.

A személyes élményeket – kék útleveles utazást – általában megelőzte a „márkás cuccokkal”, minőségi termékekkel való találkozás, és persze az azt megelőző hosszas vágyakozás. Azt gondolom, hogy a sportcipők – Adidas, Puma… ez még a Nike előtti világrend – mindenkinek megvoltak, de ezután már személyes ügy, hogy kinek mi jelentette a vágy titokzatos tárgyát. Nekem például 12-15 évesen a legnagyobb örömet a következő nyugati cuccokkal lehetett szerezni:

  •     Bravo magazin – a falra való poszterek miatt. (hmm… Nena, Kim Wilde…)
  •     Kazetták – zenei, de üres is. Ugye emlékszünk még az egyedülállóan strapabíró króm-dioxid kazettákra?!
  •     Ziel fogkefe és fogkrém – az osztrák határ mellett nőttem fel, a reklámjuk megmagyarázhatatlan okokból nagyon betalált nekem.

Nyugatról jöttek a menő cuccok, a zenék és a filmek és egy idő múlva a menő gondolatok és eszmék is. Nem csoda, ha kialakult egy generációs vágyakozás a „NYUGAT” felé. Ráadásul mi már az a generáció voltunk, aki több-kevesebb rendszerességgel – gyerekkorban 3-5 év, majd kamaszkortól akár évente is – elindulhatott turistáskodni. Stoppos nyaralásokra, majd ösztöndíjakra, végül dolgozni is. Eleinte bébiszitternek, majd Aiesec csere gyakornoknak, de aztán „igaziból”, akár egzisztenciát is építeni.

A rendszerváltás időszakát ez a generáció a közép- és felsőoktatásban élte meg. Így éppen telibe kapta a megnyíló nyugat-európai és amerikai ösztöndíj lehetőségeket, amelyekkel az új, formálódó elit gondolkodását próbálták orientálni. (Sikerült?!) Erre nem gyűjtöttünk pontos adatot, de legalább az interjúalanyok fele említette, hogy a felsőoktatás ideje alatt ösztöndíjjal, vagy gyakornokként járt külföldön. A tortára már csak hab volt a „nyugati fizetés” vonzereje.

A nemzetközi karrier húzóereje a vezetői karrier elkezdése után is megmaradt, sőt csak erősítették a munkaadó multi cégek oldaláról kínált lehetőségek. A karrierbeszélgetések kötelező szófordulata volt hosszú ideig a „nyitottság nemzetközi mozgásra” kifejezés. Valóban nagy lehetőségek előtt álltak a magyar tehetségek, mivel a legtöbb cég hazánkban indította el kelet-európai működését, és az itt kinevelt vezetőket szívesen mozgatta tovább a későbbi országnyitások során. Ráadásul a gyorsan magasra jutó vezetőink esetében a külföldi/regionális szintű pozíció egy idő múlva szinte az egyetlen tovább lépési lehetőséget is jelentette már. Sőt, ha a válság időszak után beindult klaszteresedés/regionalizálódás hatását tekintjük, akkor már nem is lehetőségről, hanem inkább kényszerről beszélhetünk a nemzetközi felelősségvállalás tekintetében.

Látható tehát, hogy mind a személyes, mind pedig a szervezeti tényezők támogatták a nemzetközi karrierépítést. Nézzük meg most, mi valósult meg mindebből.

 

Hányan hová?

Ha a nemzetköziséget a legtágabb értelemben vesszük, akkor kijelenthető, hogy a megkérdezett 49 vezető közül egyetlen kivételével – aki pályakezdése után rögtön saját céget alapított, bár előtte ő is neves külföldi business school-ban tanult – mindannyian részévé váltak a nemzetközi munkaerőpiacnak. Rajta kívül mindenkire igaz, hogy dolgoztak multinacionális cégnél, vagy pedig magyar cégnél nemzetközi felelősséggel. A globalizáció ebben az értelemben kérlelhetetlenül megérkezett ehhez a generációhoz, nem véletlen, hogy a nyelvtudás már az indulásnál fontos versenytényező volt számukra.

Ha fentieknél szigorúbban értelmezzük a nemzetközi karriert, még akkor is elmondható, hogy a csapat nagyobb része megtapasztalta ezt életútja során. A 49 megkérdezett vezetőből harmincan dolgoztak a  legalább az egyik alábbi felelősségi körrel:

  • Külföldre költözés és ott teljesen új munkalehetőség keresése hosszabb időre, vagy akár végleges céllal. (5 fő, közülük végül is 2 fő tartotta fent ezt a döntését máig.)
  • Expatrióta pozíció másik országban, azaz egy cégen belül egy másik országbeli pozíció vállalása meghatározott időre (13 fő)
  • Regionális vezetői felelősség (13 fő)
  • Felelősségvállalás nemzetközi projektekben vagy munkacsoportokban rendszeres külföldi utazásokkal összekötve (9 fő)

A nemzetközi munkatapasztalataik Afrikát leszámítva az összes kontinenst felölelik. Vezetőink sikerességét, tehetségét jelzi, hogy a környező országbeli üzletek (Oroszország, Litvánia, Ukrajna, Szerbia stb.) megnyitásán és fejlesztésén túl, dolgozhattak a vállalati központokban (jellemzően Anglia, Belgium, Németország), illetve olyan távoli helyeken, leányvállalatoknál is mint Ausztrália, Kanada, Kína, Izrael, Thaiföld.

külf jav

 

Ez még inkább férfivilág

Szembetűnő, hogy a mintabéli arányukhoz képest sokkal nagyobb a férfiak aránya a nemzetközi tapasztalatokkal rendelkezők között. A mintában szereplő 15 nő közül 9-nek, vagyis többségüknek nincsen nemzetközi vezetői tapasztalata. A férfiak kétharmadának viszont van. Még kevesebb a nők aránya a klasszikus expatrióta pozíciót betöltők között, azaz a női vezetők inkább regionális tapasztalattal rendelkeznek, vagy pedig karrierjük korai szakaszában nem tudatos karrierépítési céllal, hanem családi okok miatt éltek és dolgoztak külföldön, majd hazaköltözve más cégnél folytatták karrierjüket.

Az interjúkból nem derül ki egyértelműen ennek a férfi-női különbségnek az oka, de feltehető, hogy a magyarázat a családmodellekben is kereshető. Az expatrióta feladatokat ellátó férfiak párjai jellemzően nem építettek saját karriert, hanem a családanyai szerepükben támogatták férjük pályáját. Egy női vezető esetében a párjuk feltehetően nehezebben adta volna fel, vagy legalábbis kockáztatta volna saját párhuzamos karrierjét külföldre követve őt. Tehát tudatosan, vagy csak egyszerűen adottságaikhoz alkalmazkodva is kevésbé lehetettek a női vezetők nyitottak az expatrióta pozíciókkal kapcsolatban. És akkor még nem beszéltünk a fiatal női vezetőknél a gyerekvállalás és az expatrióta pozíció nehéz összeegyeztethetőségéről.

 

Elindulni a semmibe, elkezdeni egy új életet

Ez a fajta nemzetközi kaland elsősorban a fiatal évekre, a karrier kezdeti éveire jellemző. Kivételek azért mindig akadnak. Egy interjúalanyunk befutott felsővezetőként, első családjától is elválva követte új szerelmét egy másik országba, ahol aztán hosszú évek munkanélkülisége után alulról kezdte újraépíteni karrierjét, nehezített pályán:

„Elindult az a helyzet, amire senki nem vágyik 40 éves kora környékén: elkezdtem munkát keresni nulláról kezdve. Halmazati büntetésként külföldiként, nyelvet frissen elkezdve. Ez több évig tartott, és 458 sikertelen keresés eredményeképpen a 459. viszont rajt-cél győzelem lett. A gyerekem az látta, hogy apja saját választásából egy munkanélküli lett, aki amikor meglátogatja itt külföldön, azt mondja, hogy inkább gyalog és ne metróval menjünk a belvárosba, mert azért az 3 euró oda-vissza. Rám nézett, hogy apa, akkor kifizetem én. Ezek azért embert próbáló helyzetek.”

Az ilyen kalandba belevágók nagy többsége azonban közvetlenül az egyetemi, főiskolai évek után, a nők jellemzően párjukat, a férfiak pedig valamilyen jó munkalehetőséget keresve indultak el akár közeli országokba, akár egy teljesen másik kontinensre.

„Ebből a világból nekem az volt a kiút, hogy én azért fogok tanulni és érettségizni, hogy Ausztráliában majd én is jól fogok élni, és majd ott jön a pénz és minden rendben lesz. Anyám nagy könyörgésére az érettségi után nem ültem fel azonnal repülőre. Adtam még pár évet és azt mondtam, hogy jó, akkor le fogok diplomázni. … Miután mind a két diplomámat megszereztem, megvettem a repülőjegyet Ausztráliába. Gyorsan megházasodtam, mert azért egyedül nem akartam nekivágni a nagyvilágnak … A letelepedési engedéllyel felkerültem az első járatra, amire felengedtek, és ott töltöttem a következő négy évet.”

Bár ezek a külföldi kalandozási kísérletek jellemzően sikeresek voltak, hamar munkát találtak, elindult az egzisztencia építés, ám vagy magánéleti problémák, vagy pedig a hazai ígéretes lehetőségek hazacsábították az ezzel az úttal kísérletező vezetők nagyobb részét. Egyetlen olyan interjúalanyunk van, aki gyakorlatilag karrierjének első lépésétől fogva külföldön építette fel vezetői, majd pedig vállalkozói karrierjét.

 

Expatrióták

Ezt a fajta nemzetközi tapasztalatot jellemzően az up-or-out munkaerőáramlást támogató cégeknél lehetett megszerezni, az FMCG szektorban, vagy a nagy nemzetközi tanácsadó cégeknél. Ezeknél a cégeknél a magasabb szintű pozíciók előfeltétele a több funkcionális/üzleti területen, illetve más országokban, kultúrákban szerzett tapasztalat, így egy idő múlva szinte kikerülhetetlen lépésről van szó. (A legszélesebb körű expatrióta tapasztalatokkal rendelkező vezető 4 eltérő földrajzi régióban is dolgozott.) Ezek a megbízások szinte minden esetben egyben karrier előrelépést is jelentettek számukra, nagyobb országba, nagyobb szakmai felelősséget kapva. Mégis mára három kivétellel az összes vezető visszatért, és már itthon dolgozik. A személyes tapasztalatokról, előnyökről és kockázatokról a következő posztban írok. Itt csak arra a környezeti változásra utalok, hogy mintha a cégek gyakorlata is átalakulóban lenne: úgy látom, kevesebb expatrióta pozíció kerül meghirdetésre, feltehetően költségtakarékossági okokból is.

 

Régiósok, utazók

Az expatrióta pozíciók domináns szerepét a nemzetközi karrierépítésben a regionális pozíciók és a nemzetközi projektekben, együttműködésekben való részvétel vette át. Többen regionális, vagy anyavállalati pozíciókban folytatták karrierjüket, ahol több országért, vagy tágabb körű üzlet- és szervezetfejlesztési akciókért lettek felelősek. Sok esetben azonban egyfajta lokális, vagy virtuális nemzetköziségről van szó. Ezek a vezető ugyanis nem költöznek el egy másik országba, hanem itthonról, akár ugyanabból az irodaépületből látják el nemzetközi feladataikat, mint korábbi lokális munkakörüket. Ez magyarázza ezen megoldások nagyobb költséghatékonyságát az expatrióta pozíciók helyett.

„Én külföldön építek karriert, csak Magyarországon lakom….és innen repülök”

„Kedden, szerdán, csütörtökön valamerre elindulok a tíz országban”

Az expatrióta pozícióhoz képest sokkal magasabb az ilyen jellegű felelősségi körben megmaradók aránya: regionális pozíciót jelenleg is heten töltenek be, azaz itt kb. 50%-os a megmaradási arány. Ráadásul kb. még ugyanennyi azok száma, akik munkaköre rendszeres külföldi utazásokkal, projektmunkával jár jelenleg. Vagyis ez a felállás bizonyult a hosszabb távon is fenntartható karrierlépésnek, illetve ez a megoldás tekinthető a manapság a jellemzőbb karrierút építési gyakorlatnak a multi cégek esetében. Persze dilemmák ennek kapcsán is bőven felmerülnek, melyekben majd jövő héten merülünk el.

 

Összegzés: nyugatról keletre?

A széleskörű és sokszínű nemzetközi tapasztalat ellenére elmondható, hogy nagyon kevesen futottak, futnak be ebből a generációból igazán globális karriert, rugaszkodtak el végleg a hazai munkaerőpiacról. Túlnyomó többségüknél a környező régióig terjed a hatáskörük, illetve megindult egy visszaáramlás a hazai munkaerőpiacra. Két interjúalanyról mondható el, hogy e multinacionális cégvilágban valóban a globális szintű felsővezetés közelébe jutott. Talán azzal is magyarázható ez a jelenség, hogy ez a generáció még nem egy nyitott világrendbe szocializálódott bele, hanem inkább a gyerekkorban „megkívánt” mitikus világban már felnőtt fejjel próbált szerencsét. Lehet élvezni ezt a világot, lehet kalandozni, a gyökerek azonban nálunk még stabilan beágyazódtak az anyaföldbe és visszahúznak… Turistáskodunk, stoppolunk a globális munkaerőpiacon, ugyanúgy mint kamaszkorunkban a Benelux autópályákon.

Azt gondolom, ez már másként lesz a fiatalabb korosztályoknál, ők már ebbe a globális világba szocializálódnak, és kevésbé erősek lesznek a visszahúzó gyökereik. Ezért a szülők is nem keveset tesznek: szinte mindegyik gyereket nevelő felsővezetőnk alapvető szülői küldetésének tekinti, hogy képes legyen gyerekét abban támogatni, hogy nyugat-európai, amerikai egyetemen tanulhasson.

Érdekes új minta viszont, hogy az utóbbi időben több interjúalanynak is az ázsiai régió nyitott karrier lehetőséget akár expatriótaként, akár regionális felelősséggel. Az interjúk során is megjelentek az utalások Ázsia nagyobb perspektívájára.

„Európa az én fejemben, ha nem is halott, de próbálom elképzelni, hogy ha 70 év múlva visszanéz a dédunokám, mire mondja azt, hogy tudott valamit az öreg. Tekintve, hogy nincs sok millióm, hogy földet vegyek Finnországban, hogy majd ott mediterrán strandok lesznek addigra, ezért maradt a Távol-Kelet. Az a vitalitás, ami sehol nincs meg Európában. Repülj csak Isztambulig és látod az utcán, hogy egész más. És ezt szeretném egyrészt megtapasztalni, másrészt a gyerekeimmel is megtapasztaltatni.”

Lehet, hogy gyerekeiknek már a KELET lesz a mítosz?

 

Jövő héten: a nemzetközi tapasztalatok összefüggése a karriersikerrel, örömek és problémák a nemzetközi munkavégzés során.

Menni vagy maradni? – A nagy karrierstratégiai dilemma

Mi a jobb karrierstratégia? Kitartani egy nevelőcégnél vagy kihasználni a munkaerőpiac felhajtó erejét és a cégek között lépegetve megmászni a vezetői hierarchiát? (A blog és további kutatási anyagok az OD Kutató honlapon is elérhetők.)

 

Eheti zenei ajánlat egy klasszikus: The Clash – Should I Stay Or Should I Go

 

Mint az az előző posztokból kiderülhetett az elmúlt 10 év újra rajzolta a vizsgált vezetői csapat karrierhelyzetét és potenciálját. Számos olyan munkaerő piaci változás zajlott le, amelyek eredményeként nem egyszerűen kiegyenlítődtek az esélyek, hanem megélésük szerint mára már egyértelműen nem nekik lejt a pálya, hátrányban játszanak.

A mai posztban azt a kérdést vizsgálom meg, hogy ebben a változó közegben melyik karrierstratégia bizonyult hosszú távon sikeresebbnek: kitartani és hosszabb ideig dolgozni egy cégnél, vagy pedig jól ütemezett, gyakori munkahely cserékkel lépdelni előre.

KOmpromisszumok: menni is maradni is

 

Korábban nem volt kérdés: megérte gyakran munkahelyet váltani

Karrierjük korai szakaszában a munkaerőpiaci folyamatos és erős kereslet hosszú távú felhajtóerőként röpítette vezetőink karrierjét. A 90-es években a hazánkban egymás után megjelenő multinacionális cégek és újonnan indult vállalkozások újabb és újabb álláslehetőségekkel bombázták ezt a jó időben jó helyen lévő csapatot. Egy-egy patinás nevű cégnél megszerzett tapasztalat sokáig verhetetlen aduként szolgált az önéletrajzban.

Nem csoda hát, ha ez a vezetői generáció szakított szülei hosszú távú lojalitásra épített karrier stratégiájával. (Emlékszünk még gyerekkorunkban a mindig sajnálkozva/elítélően használt „vándormadár” kifejezésre?) A generáció nem csak hogy nyitottá vált a külső megkeresésekre, hanem tudatosan kereste a 2-3 évenkénti munkahelyváltás lehetőségét. Fontos, hogy itt nem egyedi, a rendszerváltáshoz, vagy a magyar viszonyokhoz kapcsolódó jelenséggel állunk szemben. Az egész nyugati világban bekövetkezett szemléletváltásról van szó, amelyet az individualistaként jellemzett X generáció egyik legfontosabb jellemzőjeként tartanak számon a Baby Boom generáció lojalitásához képest.

Így bár volt egy kisebb csoport az interjúalanyok között, akik sokáig lojálisan kitartottak nevelő cégüknél, a többség folyamatos, jellemzően 2-3 évenkénti cégváltással gyorsította emelkedését. Az alanyainktól gyűjtött adatok alapján akkoriban egyértelműen kimutatható volt a kapcsolat: a gyakoribb cégváltás magasabb jövedelmet és pozíciót eredményezett. A kis létszám miatt persze fenntartásokkal érdemes kezelni, de mégis szembetűnően magas a korrelációs együttható értéke (0,43), ami komoly együtt mozgást jelent a cégváltások száma és az éves jövedelem nagysága között. A legtöbbet keresők jellemzően 4-5 munkahely váltást abszolváltak karrierjük első 10-12 évében, azaz kifejezetten gyakran váltogatták munkahelyeiket.

kiállni, kicsi dolgok is számítanak én és a tömeg

 

Megfordult a helyzet

Mára drámaian megváltozott a munkaerőpiacon a kereslet és kínálat viszonya, több tényező hatására is egyre kevesebb a felső vezetői pozíciók száma.

„Abszolút nincsen mozgás – úgy látom, és úgy hallom fejvadászoktól, meg kollégáktól, akik ilyen helyzetbe kerültek, hogy állást kellett keresniük. Nincs mozgás felsővezetői szinten. Nagyon-nagyon befagyott a piac.” (Interjúalany)

Az elmúlt években jóval kevesebb a hazánkban működését újonnan megkezdő cég, ezzel szemben többször hallunk leépítésekről, karcsúsításokról, a tevékenység alacsonyabb költségszintű országokba való áttelepítéséről. A már korábban leírt clusteresedés/regionalizáció is a lokális felsővezetői pozíciók csökkenését eredményezi. Egyértelmű, hogy manapság a munkaerőpiacon, és különösen a felsővezetői szegmensben már nem az állásajánlatok, hanem az álláskeresők dominálnak. Megszűnt a piaci szívóerő, ami magasra repítette ezt a korosztályt, és ennek hatására eltűnt a cégek közötti kiszámítható előrelépési pálya, és az ezzel együtt járó biztos fizetésnövelési stratégia.

Mindennek eredménye a statisztikai adatokból is kiolvasható. Megfordult a korábbi tendencia, azaz a cégváltások száma és az éves jövedelem nagysága között immár fordítottan arányos a kapcsolat. A korrelációs együttható értéke -0,38, azaz a minél kevesebb állásváltoztatás vezetett a magasabb jövedelemhez.

Az elmúlt 10 évben az interjúalanyok körében a legtöbbet kereső 10 ember közül 4 egyáltalán nem is váltott munkahelyet, hárman csak egyszer, ketten pedig kétszer. (A 10. fő, aki az öt váltásával nagyon “kilóg”, a látszat ellenére gyakorlatilag nem váltott céget, ugyanott dolgozik, mint 10 éve, de közben tartott egy hosszabb karrierszünetet, melynek során kipróbált néhány alternatív karrierutat is. Tehát inkább a szabályt erősítő kivételről van szó.)

Az előző interjúkör idején ugyanekkora időszak alatt a legtöbbet keresők minimum háromszor váltottak, többen azonban öt alkalommal is. A legtöbbet és legkevesebbet keresők munkahelyváltás gyakoriságának különbségeit mutatja a következő ábra.

Az ábrán jól látható az egyértelmű összefüggés a munkahely váltás száma (függőleges tengely) és a kereset nagysága között (Top 5-10 a legtöbbet, Bottom 5-10 a legkevesebbet keresők), valamint a kapcsolat iránya is élesen megfordult az elmúlt 10 évben.

06 kep kereset2

 

Ha a számok mögé tekintünk, akkor az interjúszövegekből az is kiderül, hogy sokaknál már nem a nagyobb fizetés vagy az előrelépés mozgatja az új munkahely keresését: megnövekedett a kényszerváltások aránya. Kikerülve a külső munkaerő piacra, különösen a gazdasági válság időszakában megnő egy szerencsétlen váltás, zsákutcába vagy parkolópályára kerülés veszélye.

Vagyis egyre többször már nem azért mennek más munkahelyre a megkérdezett vezetők mivel hívják, hanem mert küldik, vagy legalábbis már nem tartóztatják őket.

 

Hol érdemes hosszabb távra elköteleződni?

Hosszabb távon egyértelműen az a karrierstratégia vált sikeresebbé, ahol a karrier első felében a vezetők rátaláltak egy „kinevelő” cégre. Vagyis egy olyan, jellemzően multinacionális szervezetre, amely tudatos tehetségmenedzsmenttel és a legtöbb esetben „up or out” munkaerő áramlási stratégiával rendelkezett.

Ilyen cégek voltak például a GE, Unilever, BAT, Danone, Pepsi. Érdekes módon megfigyelhető az FMCG szektor dominanciája, ami valószínűleg a dinamikus környezeti jellemzőkkel és a technológia specifikus szakértelem kisebb szerepével magyarázható. Vagyis kevésbé kritikus tényező a „szakértelem” a vezetőkiválasztás során, magától értetődőbb módon került előtérbe a vezetői – leadership – potenciál. Ezeknél a cégeknél a saját belső munkaerőpiacon is megvalósítható – sőt időnként kötelező – volt a 2-3 évenkénti előrelépés, az eltérő szakma/üzleti területeken és nemzetközi mozgással elérhető tapasztalat megszerzése.

Néhány példa jól mutatja ezeknek a belső karrierutaknak a dinamizmusát:

  • X alany 17 év alatt 7 pozíció 3 országban, 3 iparágban egyetlen cégcsoporton belül
  • Y alany 17 év alatt 6 pozíció 3 országban, végig járva a teljes ranglétrát a területi képviselőtől a Country Manager pozícióig.
  • Z alany 13 év alatt 5 pozíció, 4 teljesen különböző földrajzi régióban, valamint egy belső képzési program kidolgozása és megvalósítása a világ minden részén megtartott tréningekkel.

Általában az is megfigyelhető, hogy FMCG iparágban a marketing és az értékesítési terület kínálta a legbiztosabb előrelépési utat, míg egy komplex, több iparágban is jelenlévő cég esetében a pénzügyi terület lehet ilyen gyorsító pálya.

Hasonló munkaerő áramlási stratégiát valósítanak meg a nemzetközi nagy stratégiai és üzleti tanácsadó cégek is, de ezeknél már jellemző a szakértelem kitűntetett szerepe, ennek hatására pedig ritkább a szakmaterület váltás egy-egy vezető karrierjén belül. A dinamikus iparági fejlődés a telekom és a IT szektorokban kínált még cégen belüli hosszú távú fejlődési lehetőséget interjúalanyainknak, de itt már ritkábbak voltak a cégeken belüli mozgások, akár országok akár szakma területek között.

Összességében 12 interjúalanyra mondható el, hogy sikerült erre az egy cégen belüli hosszú távú karrierívre építeniük saját vezetői életpályájukat, ő közülük kerültek ki a legmagasabbra jutók és legmagasabb jövedelmet keresők.

Feltűnő azonban, hogy már mindegyikük ennek a karrier ívnek a záró részénél jár, szinte mindannyian elhagyták már „nevelő” cégüket. Az „up or out” munkaerő áramlási stratégiának lényegi eleme, hogy miközben erős a nyomás az előre lépésre, egyre kevesebb pozícióért folyik a verseny. Így előbb-utóbb eljön az idő, amikor érdemes lehet átváltani a nevelő cégnél összegyűjtött karrier tőkét – know-how, sokszínű nemzetközi, szakmai és üzleti tapasztalat – egy kisebb, de biztonságosabb karrierépítési potenciállal kecsegető cég felsővezetői pozíciójára. Karrierjük fontos lépése ez, hiszen nagy a veszély, hogy a fáradtságosan összegyűjtött tőkéjüket aprópénzre váltják és karrier zsákutcában kötnek ki. A megfelelő cég kiválasztása mellett a jó időzítés is számít, és mint láttuk a jelen munkaerőpiaci értékítélet mellett, a legtöbben úgy látják, hogy még bőven az 50 éves életkoruk előtt érdemes meghozni ezt a döntést.

 

Összegzés

A vizsgált vezetők karrierútja feltehetően a mai pályakezdők számára is releváns üzenettel szolgál. A hosszú távú sikeres karrierív titka röviden összefoglalva a következő: az egyetemi diplomád (master) megszerzése után egy olyan cégnél helyezkedj el, amely rendelkezik saját belső, lehetőleg minél hosszabb távú és nemzetközi lépéseket is lehetővé tevő tehetségprogrammal. Használd ki a program kínálta oldal irányú – eltérő funkcionális és üzleti területeket – is érintő mozgásokat is. A megfelelő nemzetközi tapasztalat megszerzése után ütemezd jól a kilépésedet egy olyan céghez, amely tárt karokkal várja a máshol kiképzett tapasztalt vezetőket.

Végül egy kifejezetten szomorú szívvel megfogalmazott tanács. Az interjúkból az is kiderül, hogy a jelenlegi munkaerő piacon egyes támogató szakmai területeket – például HR és pénzügy – leszámítva nem érdemes iparágváltással próbálkozni. Az interjúalanyok azt igazolták vissza, hogy jelenleg sem a felvételiztető HR-esek, sem a fejvadászok nem preferálják az új iparágakkal kísérletező vezetőket. Az olyan jelölteket értékelik, akik éppen azt csinálták, éppen úgy, mint amire most szükségük van. Sajnos, ez a tapasztalat éppen ellentétes a karriermenedzsment szakirodalom horizontális lépéseket, és a kísérletező újrakezdéseket bátorító üzeneteivel.

“Voltam pár fejvadásznál, semmi konkrét ügy, csak általános beszélgetésre. Hát túl sok jó hírük nem volt. Egyikük egyszerűen fogalmazta meg: az elmúlt 3-4 évben mindenki annyira biztonságra játszik, hogy első számú vezetőt szinte kivétel nélkül házon belülről hoznak, ha meg nem első számú vezetőről, hanem speciális területről – termékfejlesztés, sales, akármi – van szó, azt meg egy másik hasonló multitól, olyat, aki 5 éve ugyanazt a területet vezeti. És én ebbe nem nagyon illek bele.” (Interjúalany)

Y generációs felsővezető kutatás indul!

Elindul egy következő kutatási hullám, melynek célja, hogy nyomon kövessük egy következő, már Y generációs felsővezetők életútját. Ha az alábbi leírás felkelti érdeklődésed kutatási alanyként, vagy szívesen ajánlanál valakit barátaid, munkatársaid közül, keress meg bátran! (Elérhetőségeim az OD Kutató honlapon.)

 

ygen repülők

 

Kutatás célja

Napjainkban elindult egy generációváltás a magyar üzleti élet felső vezetői körében. Egyre több Y generációs, jelenleg a 30-as éveiben járó vezető kerül a rendszerváltás után gyors karriersikereket befutó, ma már az 50-es éveihez közeledő X generációs vezetők helyére. A kutatás célja annak feltárása, hogy az új vezetői generáció milyen változásokat hoz a hazai üzleti kultúra számára, mennyiben más mintákat követnek többek között vezetői gyakorlatukban, a munka és magánélet kérdéseinek összehangolásában, a társadalmi felelősségvállalás és a önfejlesztés témaköreiben.

Részletesebben megvizsgált kérdések:

  • Milyen személyes, családi és társadalmi tényezők hatottak eddigi életpályájukra?
  • Milyen személyes jellemzők, képességek, tudások, motivációk, értékek voltak szükségesek ahhoz, hogy fiatalon sikeressé váljanak?
  • Milyen életpálya motivációkkal és célokkal rendelkeznek egyéni és családi jövőjükkel kapcsolatban? Mit jelent számukra a karrier, a siker?
  • Miképpen élik meg a sikerekből fakadó lehetőséget, a növekvő felelősséget, stresszt?
  • Mit jelent számukra a vezetői működés, milyen gondolkodási és cselekvési mintákat alakítottak ki és használnak rutinszerűen a vezetői problémáik értelmezésére és megoldására?
  • Kiket tekintenek mintaképeknek, kiktől tanulnak, kapnak inspirációt?
  • A vezetői működésük során milyen kapcsolatuk alakult ki az idősebb generációk tagjaival, illetve a szervezetben felettük vagy alattuk álló munkatársaikkal? Melyek a jellemző előítéletek, konfliktusok, normák és együttműködési minták?
  • Hogyan illesztik és egyensúlyozzák munka és magánéletüket? Miből nyernek energiát a magas teljesítményszint fenntartására?
  • Milyen gondolkodásmintákkal és értékekkel viszonyulnak a tágabb gazdasági/társadalmi környezetbeli történésekhez, milyen személyes felelősséget, cselekvési teret élnek meg?
  • Milyen jövőképpel, várakozásokkal rendelkeznek a jövőbeni gazdasági/társadalmi változásokkal kapcsolatban, milyen a viszonyuk a jövőbeni generációkhoz?
  • Milyen különbségek találhatók a női és férfi felsővezetők karrierútjában, lehetőségeiben és gondolkodásmódjában?

Kutatásaim - Karrier Y generációs

A kutatás egyben kiváló lehetőséget ad arra, hogy az eredményeket összevessük az előző generáció jellemzőivel, melyeket az „Aranykalitkában” kutatási programban tártunk fel, két körben, 2003-2004 és 2013-2014 során.

 

Módszertan

A vizsgált csoport a jelenleg 25-40 közötti korosztály üzleti szférában felsővezetőként, vagy pedig sikeres vállalkozóként dolgozó tagjai. A kutatás az „Aranykalitkában” kutatás módszertanára épít, azaz egy kb. 40-50 fős mintán életút interjúk felvételére kerül sor. Az interjúk 2-2,5 órán keresztül tartanak. Az interjúkat tartalom és narratív elemzési módszerekkel dolgozzuk fel.

 

Tervezett ütemezés

  • 2016. májusig: előkészítés
  • 2016. novemberig: interjúk elkészítése
  • 2017: júniusig: eredmények elemzése
  • 2017 nyár: eredmények bemutatása

 

Köszönet

A kutatás létrejöttéhez nélkülözhetetlen támogatást nyújtanak szponzoraim, köszönet érte!

eon logo

groupama logo

A legjobb dolog

A megkérdezett felsővezetők csak nagyon kevés dologban értettek egyet az interjúk során. Volt azonban egy olyan téma, ami legtöbbjükből lelkesedést váltott ki, mi több ezt a vágyat az elmúlt 10 viharos időszaka sem kezdte ki: a legtöbben vallják, hogy a legjobb dolog a világon, ha valami sajátot csinálhatunk. (A poszt az OD Kutató honlapon is olvasható, további kutatások eredményeivel együtt.)

 

Eheti zenei ajánlat: Paloma Faith – Only Love Can Hurt Like This

 

Álmok

A „valami saját” az ő esetükben leginkább saját vállalkozást, esetleg valami maguk által kezdeményezett civil ügyet jelent.

“Egy multinál dolgozó vezetőnek általában elérkezik az az időszak, amikor azt gondolja, hogy most jó lenne, ha nekem volna olyan ötletem, amit mások kiviteleznek. Itt egész más driverek vannak a dolog mögött: én hiszek benne és el kell hitetnem a másikkal is – hogy az a dolog, amiben én hiszek, az olyan klassz és akkora komoly hozzáadott értéket képvisel, amitől a te életed is jobb lesz és te is fogsz benne hinni. Ez egész más filozófia, mint eddig amikor megmondták, hogy, neked ebben kell hinned, ezt csináld. Csináld meg profi módon és kész, kapsz érte fizetést.” (Interjúalany)

Már a 10 évvel ezelőtti interjúk során is gyakran kanyarodott a beszélgetés ilyen vállakozás ötletek irányába. Az alábbi lista az ő vágyaik alapján készült, de szerintem jó eséllyel bárki megtalálja rajta a maga „szíve csücskét”:

  • Tudod, egy olyan kis hangulatos, cuki ÉTTEREM!
  • Női interjúalanyoknál KÁVÉZÓ, pláne, olyan ahová, tudod, kisgyerekekkel is be lehet ülni!
  • Valami igazán minőségi, kézműves BORÁSZAT (perfekcionistáknak kombinálhatók az előző tételek: BORKÓSTOLÓ ÉTTEREM)
  • Bármi, ami LOVAKKAL kapcsolatos.
  • Itthon még nem elérhető márka, szolgáltatás behozatala (pár éve sok hölgy álma volt: BODY SHOP)
  • Részvétel valami technológiai innováció, fejlesztés piacra vitelében, nemzetközivé tételében (a’la PREZI)

Ez a lista az aktuális interjúkör során egyetlen igazi slágerrel bővült, az viszont jelenleg átütő népszerűségnek örvend: valami BIO jellegű vállalkozás (kecskesajt és beyond).

A 10 évvel ezelőtti beszélgetések során úgy láttuk, hogy a legtöbbük esetében inkább ábrándokról, azaz nem tudatos tervezésről volt szó. A többség felső vezetői szerepében önazonosság helyett, inkább egyfajta „zsoldoskatona” szerepvállalást élt meg. A fenti vágyakban inkább ebből az „aranykalitka” helyzetből való romantikus elvágyódás öltött testet. Mint ahogy például sokan beszéltek arról, hogy majd valamikor kiköltöznek Kanadába, Új-Zélandra vagy Ausztráliába, mely országok szintén valamiféle környezet- és emberbarát idillt testesítettek meg. Néhányan persze tudatosan készültek a karrierváltásra, földet vettek a szőlőnek, partnert kerestek a későbbi vállalkozáshoz, a legtöbbeknek azonban ezek a tervek inkább csak a mindennapi taposómalom feszültségét segítettek levezetni.

 

Álmok és rémálmok

Meglepetésünkre, amikor 10 évvel később visszatértünk hozzájuk, kiderült, hogy meglepően sokan vágtak bele egy olyan kalandba, ami a „saját”-nak a megvalósításáról szólt. A mintának eleve része volt kontroll csoportként 5 vállalkozó, ám rajtuk kívül további 20 fő szerzett tapasztalatot a szabadúszó életformáról, vágott bele – legalábbis egy időszakra -, valami „saját”-ba. Rögtön szembe tűnt, hogy a megoldás jellemzően nem valamelyik fenti vágyálom lett, hanem egy olyan tevékenység, ami szorosabban kapcsolódik eredi szakmájukhoz, networkjükhöz és személyes kompetenciáikhoz. Azt gondolom, ez jó hír, mivel ez azt jelenti, hogy nem egyszerűen menekülési útvonalról, hanem egy tudatosan épített karrierlépésről van szó.

0610 vállalkozás

A váltások azonban nem mindig, sőt inkább ritkábban jártak sikerrel. Az alábbi mintázatok voltak megfigyelhetők.

  • Pénzbefektetés csendestársként valaki más vállalkozási ötletébe. Sok probléma merült fel, mivel nehezen érvényesíthető a kontroll, a beleszólás, ami könnyen vezethet meddő vitákhoz, személyes feszültségekhez. Így ez a megoldás ebben a mintában kevéssé sikeres volt.
  • Pénz befektetésén túl a menedzseri know-how, tapasztalat behozása is egy startup, vagy pedig egy válsághelyzetbe kerülő vállalkozásba. Itt már találhatók sikeres példák, ezek azonban szinte mind végül teljes mértékű karrierváltással, erre az új tevékenységre való fókuszálással jártak, vagyis klasszikus vállalkozási, illetve tulajdonosi tevékenységgé váltak.
  • Tanácsadói jellegű vállalkozás, azaz a menedzseri/szakmai tapasztalat, tudás szabadúszóként való érvényesítése, kishalként úszkálva a nagy szervezetek között. Ez a megoldás többek álma volt, és a válság időszakáig jól is működött sok esetben. Ideális megoldásnak tűnt, hiszen sikerült a szakmai izgalmakat megtartani, leválasztva őket a menedzseri szerep kevésbé élvezetes oldaláról: adminisztráció, rutinfeladatok, belső szervezeti politizálás stb. A válság azonban hamar felszárította az addig oly bőséges keresletet, és szinte mindannyian visszatértek a biztosabb jövedelemmel kecsegtető menedzseri pozícióba, sokszor akár a korábbinál alacsonyabb szintre is.
  • Inkább kiegészítő jellegű, kicsi, családias, hobbi vállalkozás – időnként az otthon maradó, gyerekeket nevelő asszony bevonásával. Ilyen esetben legtöbbször az derült ki, hogy egy vállalkozás sikeres működtetése ennél több energiát és figyelmet igényel.
  • Klasszikus (start-up) vállalkozásokat elsősorban férfiak indítottak, akár korábbi álmaikat megvalósítva, akár kényszerpályára kerülve, miután nem volt számukra tovább lépési/maradási lehetőség eredeti menedzseri pályájukon. (Arra is van példa ugyanakkor, hogy valaki abban a cégben vált tulajdonossá, ahol vezetőként dolgozott.) Ez a lépés láthatóan mindannyiukban hatalmas energiákat szabadított fel, nagy elánnal vágtak bele az új karrierútba. Mindannyian „őszinte szerelemmel” beszélnek erről a lépésükről.

“Nagyon sok energia elment a cégben azzal, hogy helyezkedéssel töltöd az időd, meg meetingekre jársz. Amikor elkezdtem vállalkozó lenni azt mondtam, ez egy bungee jumping kötél nélkül. Egyszer megcsináltam és bejött, utána megcsináltam még egyszer, ami szintén, majdnem bejött, de buktam rajta. Ezután már nagyon nehéz beállni ilyen nagy céghez, ahol az emberek gyakorlatilag 30-40 éve ugyanazt csinálják és hó végén megkapják a fizetésüket. Már nem nagyon tudok kommunikálni velük.” (Interjúalany)

A vállalkozóvá válni, vállalkozással kísérletezni történetek szubjektív oldaláról szóló sztorik nagyon egybecsengenek. Visszatérő pillanatok: annak realizálása, hogy nincsen minden pillanatban felhívható IT helpdesk; a saját kocsi bizony nagyon drága és macerás dolog. Végül a kikerülhetetlennek látszó bumeráng: a saját üzletükben még többet dolgoznak, mint azt menedzserként tették, pedig akkor sem 8 órás munkanapokat éltek. (A karrierváltás témakörére ebben a blogban is visszatérek még, de érdemes lehet a kifejezetten erre témára fókuszáló Karrierváltók kutatás eredményeit is böngészni.)

Sokan megtapasztalták azt is, hogy vállalkozóként bizony más készségekre, szemléletmódra van szükség mint menedzserként, és nem feltétlen transzferálható a nagyvállalatban sikeres működésmód a kicsibe és a bizonytalanba. (Józan önismeretre vall, hogy pár, mindvégig a menedzseri karrieríven kitartó vezető megjegyezte,: ő belőle sohasem lesz vállalkozó, az másik emberfajta…)

Végül a gazdasági válság időszaka bizonyult vízválasztónak a legtöbb újdonsült vállalkozó számára, csak kevesek üzlete vészelte át ezt az időszakot. Tanulságos az is, hogy a kudarc élmény és a rengeteg – pár esetben milliárd forintokban mérhető – elveszített pénz ellenére a többségük tervezi a visszatérést. Sőt ketten már bele is vágtak egy újabb vállalkozás felépítésébe. (Egyikük nem is nagyon lát más lehetőséget az 1 milliárd forintnyi, az előző vállalkozás elbukásából felhalmozott adóssága ledolgozására. Ehhez még egy nagyon jó menedzseri pozícióban is karriernyi idő kéne…)

06 vállalkozás

A már eredetileg is vállalkozók – 5 fő, köztük egy hölgy is, került így egyfajta kontroll csoportként a mintába – továbbra is mind ebben a keretben dolgoznak. 10 éve mindannyian nemzetköziesedési álmokat dédelgettek, amely úton felemás sikerrel sikerült előre lépniük. A válság miatt mindenhol inkább a fókuszálás, visszafogás került előtérbe, talán az utolsó években nyílt több tér a fejlesztésre. A nehéz időszak ellenére ezen „örök” vállalkozók keresete és – egy rövid kérdőívben felmért – boldogságérzete is magasabb, mint a menedzserként dolgozók átlaga, és ők nem is tervezik az átlépést a menedzseri pályára. Ugyanakkor az is igaz, hogy az elmúlt 10 évben a legsikeresebb menedzserek mind keresetben, mind pedig személyes fejlődési és boldogságérzetben is nagyobbat léptek előre, mint az inkább stagnálási, visszafogott növekedési pályán lévő vállalkozók.

 

A legjobb business

A végén ismét egy kis piacfelmérés az éppen vállalkozáson gondolkodóknak. A jellemzően a legmagasabb jövedelmi kategóriába tartozó interjúalanyainkkal beszélgetve egyértelmű számomra, hogy a közeljövő legnagyobb dobása az EGÉSZSÉG business lesz. Már most is rengeteg pénzt költenek szűrésekre, orvosi szolgáltatásokra, különböző fiziológiai jellemzőket és mozgásintenzitásokat nyomon követő kütyükre, fitneszre/sportra (és nyilván ehhez kapcsolódó ruhákra, eszközökre), bio ételekre és mindenféle különleges étrendre, valamint többen is kifejezetten vitaminfüggőként jellemezték magukat. Idősebb korba kerüléssel, az egészségügyi problémák fokozódásával az ide elköltött összeg csak nőhet. Ha a BIO business már telítettnek tűnne, ide javaslok átnyergelni.

Szeretnénk sokáig élni, és ennek ára lesz. És ezt meg is fogjuk fizetni.

 

A poszt egy korábbi változata a 45plusz honlap blogjában jelent meg. Köszönet a lehetőségért!

A legnagyobb pofon: a gazdasági világválság

A karriersikereken szörfölő generáció számára a leghatalmasabb, megkerülhetetlenül eléjük tornyosuló sziklát a 2008-tól induló és a 2009-2011-es években tetőző gazdasági válság jelentette.

 

Eheti ajánlott zenei aláfestés, a válság armageddoni hangulatához illően: Johnny Cash – The Man Comes Around

Kevesen úszták meg

Sokan az első nagy pofonként írják le a válság kapcsán megélt eseményeket. Nem csoda, hiszen a tényszerűen számba véve is is látható, milyen sokuk életében volt sorsfordító, vagy legalábbis elbizonytalanító hatású a válság. Egyéni karrierútjuk vagy egzisztenciájuk szintjén 22 főt, azaz majdnem a csapat felét vetette vissza jelentősen ez a rossz emlékű időszak:

válságban2

  • Rosszkor rossz helyen voltak, azaz a válság kezeléséhez kapcsolódó leépítések, átalakítások áldozatául esett 5 fő – személyes teljesítményüktől függetlenül -, akiket elbocsátottak, illetve maguk mondtak fel egy ilyen helyzetben.
  • Másik öt, a válság „begyűrűzése” idején éppen munkahelyváltás időszakát élő vezető hosszú ideig nem tudott elhelyezkedni és aztán az elképzeléseinél – illetve korábbi pozíciójánál – lényegesen alacsonyabb szintű pozícióba kényszerült.
  • Van olyan vezető a több 10 millió forintot érő vállalati részvényopcióinak egyik napról a másikra történő elértéktelenődését élte meg, éppen a házépítési projektjének közepén.
  • Mindegyik korábban is már saját vállalkozásában dolgozó vezetőnél (5 fő) megtorpant az addig dinamikus növekedés, elfelejtődtek, vagy eltolódtak a nemzetközi terjeszkedési tervek. Növekedés helyett rövid távú túlélési, válságkezelési üzemmódba kapcsoltak át, jellemzően tevékenységszűkítés révén. Mindez természetesen jelentős jövedelemcsökkenéssel is együtt járt. Végül mindegyikük sikeresen átvészelte a nehéz időszakot, de a legtöbb esetben inkább a fenntartás, jobb esetben visszafogott növekedés a jellemző azóta is.
  • Az új vállalkozásokkal kísérletezőknél – mint egy hamarosan következő posztban részletesebben is látjuk majd, ebben a 10 évben sokan megpróbálták elhagyni a nagyszervezeti felső vezetői pozíciót, és valami „sajátba” belevágni – sokkal rosszabb a kép. Közülük 5 fő vállalkozása csődbe ment, illetve megszüntették a tevékenységüket, 2 fő pedig nem is tudta elindítani tervezett vállalkozását, mivel nem kapták meg a finanszírozást a megváltozott körülmények között. Egy további vezető esetében végül is talpon maradtak a vállalkozásai, de jelentős lassulás következett be, és úgy látja, hosszú ideig nem lesz képes a befektetett vagyonhoz hozzáférni.

A válság nem csak az aktuális karrierhelyzetet befolyásolta, hanem újra rendezte a hosszabb távú karrierterveket is. Mint 10 éve írtuk, interjúalanyaink nagy többsége 40-50 éves kora közöttre tervezte az „exit” idejét, amikor elhagyják a nagyvállalati felsővezetői karriert, és valami sajátba, civilbe, tanítósba – nyugodtabba fognak. A válság újra írta a forgatókönyveket, az időtávok eltolódtak, a felépítendő biztonságot jelentő „lelécelő” tőke nagysága megnőtt, és szűkösebbé váltak a lehetséges exit útvonalak is.

A válság itt él tovább velünk

Ráadásul az előző felsorolásban csupán a válság elsődleges, közvetlen hatása jelent meg. A másodlagos hatások máig jelen vannak, és meghatározzák az üzleti élet szervezeti valóságát. Az egyik ilyen következmény a multinacionális cégeknél a központi kontroll erősítése. Ennek következménye a semleges szakszavaknak tűnő, ám a hétköznapokban létszámcsökkenést, szoros költségkontrollt jelentő regionalizálódás és clusteresedés megjelenése volt. A nagyobb régiókat összefogó – sokszor csak virtuális csapatot jelentő – menedzsment stábok létrehozása a lokális felső vezetői pozíciók csökkentésével járt, tovább szűkítve a hazánkban elérhető felső vezetői állásokat, és erősítette a nemzetközi karrier kényszerét.

A válság további másodlagos hatása az erőteljesebb állami szabályozás és ad hoc beavatkozások elterjedése, valamint a sokkal magasabb fokú piaci bizonytalanság állandósulása. Különösen a pénzügyi, telekommunikációs és energia iparágakban dolgozó vezetőink számoltak be a különadók és a folyamatosan változó, kiszámíthatatlanságot okozó állami beavatkozások frusztrációs hatásáról.

Fontos tanulság, hogy a gazdasági világválság láthatóan erőteljes átrendező erő volt, hozzájárult ahhoz, hogy a generáció elmosódjon, kevésbé markánsan legyen jelen a hazai üzleti életben. Többen kikerültek a fő sodorból, alternatív utakra kényszerültek, elindult a generáció sokáig domináns jelenlétének elgyengülése.

A válság magánéleti hatásai – a nagy tanítómester

A válság vezetői karrierutak megtépázásán túl az alanyok magánéletét is jelentősen befolyásolta. A karrierút első másfél évtizede a hullámokon való szörfölésről szólt, a siker szinte biztos garanciájával. A hullám aztán hirtelen szikláknak csapódott, és ingatag lett a szörfdeszka. Megérkezett a bizonytalanság érzése, amely innentől fogva „levakarhatatlan” útitársául szegődött a csapatnak.

„Furcsa volt megélni azt az időszakot. Emlékszem például arra, hogy úszom az otthoni medencében 2008-ban, és arra gondolok, hogy jövőre biztos nem leszek már itt, mert el kell adni. Aztán tényleg ültem úgy be az autóba, hogy másnap eladtam, és átültem valami bogyókába…“ (Interjúalany)

“Óvatosabbá tett, nem veszek adottságnak bizonyos dolgokat, amit régebben annak vettem. Például, hogy az önkéntes nyugdíj megtakarítás majd fog érni valamit, meg hogy az ingatlan értéke növekedni fog. Ilyeneket gondoltunk még 2001 körül. Most már nem. Azt is látom, hogy körülöttem még mindig repülnek az emberek, sok mindenkit leépítenek – ez is erősíti a bizonytalanságot.” (Interjúalany)

A bizonytalanság egyik legkézelfoghatóbb hatásaként lényegesen átformálódtak a vezetői generáció pénzköltési, felhalmozási szokásai. A válság előtt a „fogyasztás” volt a generáció ki nem mondott kulcs szava, ezt mára azonban a „felhalmozás”-ra cserélte le. A pénzhez való viszonyról részletesebben beszámolok majd egy külön posztban, most csak annyit jelzek előre, hogy benyomódott egy gomb, melynek eredményeként jelentősen visszaszorultak a presztízsköltések – autók, órák, ruhák, nyaralások (ez utóbbiról a legnehezebb lemondani) – és a hosszú távú felhalmozás, a “mennyi pénzre van szükség a minőségi öregkorhoz és a gyerekek támogatásához” dilemmája került előtérbe.

“Régebben is megfordult a fejemben, hogy milyen pénzmagom lesz, miből tudok majd gazdálkodni 50-60 éves koromban – picit szorongtam is. Most sem tudom, hogy mi lesz, de valahogy jobban el tudom fogadni. Hiszek magamban, hogy képes leszek arra, hogy azokat a helyzeteket is meg fogom tudni oldani valahogy. Fogalmam sincs, hogy nekem 60 éves koromban lesz-e 250 millió forint cash-em, amiből tudnak majd a gyerekek ide-oda járni, mi meg nem kisnyugdíjasként csirkefarhátat fogunk a CBA-ban vásárolni.” (Interjúalany)

A bizonytalanság azonban nem csak az anyagiakról való gondolkodásra hatott, annál mélyebbre is ment. Az addigi folyamatos sikerek mögött egyfajta a gyermeki, mágikus naivitás is ott volt – „nekem úgyis minden sikerül, nem érhet baj” -, és most sokaknál hirtelen megtört a varázslat.

„(Önkéntes sabbatical időszakről visszatérő vezető meséli): Addigra iszonyatosan elindult a válság az iparágban, és szembesültem azzal a helyzettel – hogy mennyire más most állást keresni. Azelőtt kvázi pökhendi, nagyképű módon elküldhettem (a fejvadászokat) a harmadik mondat után: nem tud az elképzelt fizetésemhez közelit mondani, amire én gondoltam. Most meg nekem kellett rágnom a küszöböt, kuncsorognom…”

A törés elsődleges hatása az arcul csapottság érzése, amit nehéz feldolgozni, az elbizonytalanodás mélyre hatolhat, hiszen a karrier korai szakaszában nem alakultak ki a megküzdési, védelmi mechanizmusok.

„A generációmban több ilyen példát látok: akik sikeresek voltak, egyszer csak hoztak egy rossz karrierdöntést, vagy egyszerűen csak szerencsétlenek voltak, és az az utolsó munkahely, ahova mentek, becsődöltek, vagy leépítették. És bizony nem nagyon találnak állást. … (Az elért életszínvonalból) visszavenni borzalmasan megüti az embereket. Egyik ismerősöm elvesztette az utolsó állását, és már hosszú évek óta nincsen munkahelye. Próbáltam neki segíteni, ha hallottam valami lehetőséget, tényleg jó szívvel tudom ajánlani: szakmailag jó, és korrekt, megbízható és jó vezető is. De ahogy eltelt egy csomó év, ennek az embernek teljesen leépült az önbecsülése. A felvételi interjúkon defenzív, semmilyen önbizalma nincs, egyre kisebb az esélye. Felkészült, egykor nagy önbizalommal, sikeresen dolgozó vezetőket is ilyen szinten meg tud ez ütni, komoly károkat tud okozni.” (Interjúalany)

Ráadásul mint majd részletesebben látni fogjuk a rossz hír ritkán jár egyedül, a munkahelyi problémák legtöbbször magánéleti konfliktusokkal és egészségügyi problémákkal is összekapcsolódtak. Ezzel együtt jó hír a rossz hírben, hogy ez a külső bizonytalanság és belső elbizonytalanodás egyben „érlelő” hatású: a gyermeki sérthetetlenség érzés helyét az elfogadás, a reális célkitűzés és a tudatos kockázatmenedzsment vehette át. Egyesek a felnőtté válás metaforájával írták le a válság hatását. A későbbiekben ide még visszatérünk.

Pofonok völgye 1

Válságmenedzsment: elszenvedés vagy meglovaglás

Végül izgalmas észrevenni, hogy mennyire eltérően reagáltak üzleti vezetői szerepükben a válság kínálta lehetőségekre, illetve kockázatokra is. Természetesen eltérő iparágakban, versenyhelyzetben és mozgástérrel érte őket ez a váratlan üzleti szituáció, történetmesélésüket elemezve mégis két nagyon különböző elbeszélésmód különböztethető meg.

A csapat egyik fele, 20 fő történeteinek központi metaforája az „áldozati” szerep. Ez azt jelenti, hogy üzleti vezetőként jellemzően inkább elszenvedték a válságot és annak következményeit, anyavállalati/kormányzati korlátozásokat, szigorításokat. Ezek a vezetők szűk mozgásteret és cselekvési lehetőséget élnek meg, mint azt az alábbi példamondat is tükrözi:

“Fogalmazhatunk úgy, hogy az ambíciónk csökkent. Alkalmazkodtunk az új helyzethez. Nincs jobb ötletünk. Itt azért nem olyan egyszerű azt mondani mint egy IT cégnél, hogy most kitaláljuk az új iPhone-t, és akkor 40 %-kal növekedünk.” (Interjúalany)

Az interjúalanyok egy másik felében – 25 fő sorolható ide – viszont valamiféle „na, végre” hozzáállást váltott ki a válság megérkezése. A problémákon túl elsősorban a lehetőséget látták meg benne, kreativitást, egyéni megoldásokat igénylő szituációt, ahol megmutathatták mire képesek, illetve tanulhattak valami újat.

“A vezetők elmentek – gyakorlatilag a teljes üzleti csapat felbomlott – elég ramaty helyzet volt. De volt néhány tehetséges, lelkes ember rajtam kívül is, akiket sikerült összerakni, motiválni, és akkor feltűrtük az ingujjunkat – felemeltük a fejünket – és elkezdtünk keményen dolgozni. (Interjúalany)

“Harmadára visszaesett a forgalom, akkor kicsit kapkodtunk. Ez abból a szempontból volt jó, hogy lehetett egy kicsit játszani: amit az MBA-n tanultunk azt kipróbáltuk, stratégia, hogyan tovább, termékfejlesztés meg tudatos ügyfélépítés. 2008-ig gyakorlatilag nálunk sales sem volt, visszajöttek az ügyfelek, az üzlet jól ment… Úgyhogy az elmúlt 4-5 évben lehetett gondolkodni, hogy milyen termékekkel menjünk a piacra, mit lehet még ajánlani az ügyfeleknek. Elkezdtünk például online termékeket fejleszteni.” (Interjúalany)

A kis minta miatt természetesen nem szabad túlzó következtetést levonni, ám szembetűnik a statisztikai összefüggés: a második csoportba tartozók az elmúlt 10 évben nagyobb karriersikereket értek el: magasabb pozíciókba jutottak és magasabb a jövedelmük is. Az óvatosság azért sem árt, mivel a tyúk vagy tojás esetével is szembe állhatunk: ha nem fenyegeti közvetlen veszély az állásunkat, akkor könnyebben tekintünk tanulási helyzetként egy szituációra. Ezzel együtt én biztos vagyok abban, hogy hozzáállásunk és helyzetértelmezésünk is befolyásolja azt, hogy végül is milyen eredményre jutunk.

Összességében

A válság volt a vizsgált felső vezetői generációra gyakorolt legerőteljesebb külső környezeti hatás. Egyénenként eltérő mértékű hatással bírt, és eltérő reakciókat is váltott ki:

  • Voltak jó páran, akik életét közvetlenül kevéssé befolyásolta.
  • Voltak, akik karrierjét és/vagy önbizalmát megingatta, erőteljesebb alkalmazkodási/kapaszkodási stratégiákat generálva.
  • Volt, akiket új utakra, kísérletezésre és tanulásra bátorított.

Az egyéni különbségek mellett azonban általános generációs hatásai is voltak:

  • Eltűnt a “szerencse kegyeltjei” életérzés és felerősödött az általános bizonytalanság érzet.
  • A válság okozta karrierfeszültségek, gyakran kombinálódtak (tovább gyűrűztek?) magánéleti és egészségügyi problémákkal, még tovább fokozva a bizonytalanságokat, elakadás érzést.
  • A válság kikezdte a generáció domináns szerepét az felső vezetői világban, elindult egy lemorzsolódási, keveredési folyamat.
  • Újra generálódtak a generáció karriertervei, különösen az üzleti világból való exit ütemezésére és feltételeire vonatkozóan.
  • Jelentősen megváltoztak a generáció pénzköltési és felhalmozási attitűdjei, szokásai, a fogyasztás helyett a felhalmozás került a fókuszba.
  • A válság jelentős személyiségfejlesztő, “érlelő” hatással bírt, előre lendítve a generációt a tudatos felnőtté válás útján.

A válság meghatározó jellege mellett persze csupán egy volt csupán sokféle hatótényező és próbatétel között, van még miről beszámolni…