Mindfulness coaching – Az üzenet nem csak a palackból jöhet!

A VUCA (volatile, uncertain, complex, ambigous) világunkban minden változik, folyamatos a zaj, a történések komplexitása körbefog minket. Ebben a zajban még a mindennapos emberi döntéseinket is nehéz meghozni, miközben ott van, hogy egyre több tükröt kapunk, hogy – különböző szerepeinkben – fejlődhessünk; vezetőként, beosztottként, emberként. Mégis hogyan kerüljünk közelebb magunkhoz, amikor ez a gyorsuló világ a magunkhoz kapcsolódást teszi egyre és egyre nehezebbé?

Liz Hall a CHN keretében tartott workshopot mindfulness coaching témában Budapesten. Elmesélte, hogy 22 évvel ezelőtt hogyan került az ő élete középpontjába a mindfulness téma: a munka-magánélet küzdőterén kimerülve, a gyermekének olvasva érkezett meg a teljes jelenlét pillanatába. Liz megosztotta, hogy a világon több olyan ország van, ahol kormányzati szinten is elismert, és különböző oktatási keretrendszerbe illesztett a mindfulness, hiszen kutatások bizonyítják rengeteg előnyét, amelyek hozzájárulnak az egyéni teljesítmény javításához, a jólléthez, a stresszmenedzsmenthez, a szervezeti innovációhoz, a csapatbeli együttműködés sikerességéhez, a nagyobb elkötelezettséghez.

A mindfulness coaching lehet egy olyan módszer, amely bárki segítségére lehet, hogy magához mélyen kapcsolódva fejleszthessen, megoldhasson bizonyos élethelyzeteket. Nem jógáról, nem meditációról beszélünk, nem egyszerűen arról, hogy együttérzőek vagyunk magunkkal, vagy hogy önszeretetet, önelfogadást gyakorlunk annak a „jó” értelmében. A jelenlét állapotában kapcsolódunk önmagunkhoz a teljes testünk érzékelésével, és ebben a teljességben a coaching ülés céljának megfogalmazása után vezetve tudunk munkahelyi vagy személyes problémaköröket mélyebben felfejteni, és számunkra teljesen újfajta megoldásokat feltárni. Olyan üzenetek jelenhetnek meg számunkra a mindfulness állapotában, amelyek csupán bal agyféltekés gondolkodással nem tudnának a felszínre bukkanni.

Ez az egyszerű, de mégis felkészült szakembereket, – és leginkább embereket – igénylő módszer rövid idő alatt képes hozzáférést és megértést adni olyan témákhoz, amelyekkel akár régebb óta küzdünk.

pek-eszter

 

Pék Eszter
diplomás tréner, coach
HR-tanácsadó
eszter.pek@aonhewitt.com

 

 

Többféle szervezetben, a non-profittól a multi világig a pozitív hozzáállásommal és a globális látásmódommal alkalmazkodtam a változáshoz. Az a hitvallásom, hogy az egyén tudatosságának és önismeretének növelésével és a személyes céljainak a szervezeti célokkal való összehangolásával juthatunk el a közös sikerhez: visszahozhatjuk a munka örömét és a munkatársunk elkötelezettségét.

Hol dolgozik a vezető, a coach, a HR munkatárs?

A Coaching Határok Nélkül októberi, „A modern agykutatás eredményei a vezetői hatékonyság szolgálatában” című workshopját nagy érdeklődéssel vártam.

Egyik közösségi portálon, ahol megosztottam az eseményt, a következő kérdést tette fel valaki:

„1 nap alatt szerinted mennyire mélyen foglalkoznak ezzel?”

Akkor még nem tudhattam, helytálló-e a válaszom: „Elég alaposan. Nem arról szól, hogy az idegtudományt megtanítsák, hanem arról, hogy egy két eredményét megmutassák és bemutassák azokat a pontokat, ahol felhasználhatók. Meglepő, hogy egy nap alatt mennyi használható tudást lehet átadni, – amennyiben jól építik fel, megfelelően válogatják a tartalmi elemeket és megfelelő a workshop vezetője.” Utólag látom, igazam volt.

Miért is ugrott be az előadás elején a mondás: ismétlés a tudás anyja? Talán azért mert az anatómiai bevezető után két nagyon fontos dolgot mondott Patricia Riddell professzor az agyról:

Bármi megtanulható, ha elég motiváltak vagyunk és a többszöri kudarcot is vállaljuk, mint a tanulás részét. Ráadásul amellett, hogy ezzel befolyásolni tudjuk szinapszisaink számát, még bizonyos agyterületeken új idegsejteket is tudunk létrehozni, illetve a DNS egyes kódjainak aktiválását módosíthatjuk! Nem döbbenetes? Ez azt jelenti, hogy lehetőségeink sokkal nagyobbak az életünk, létünk alakításában, mint azt néhány évvel ezelőtt gondoltuk!

Az agykutatás olyan új területeket nyitott meg, amelyek alapján jobban megérthetjük a döntéshozatal mechanizmusát is. Az a felismerés, hogy egy gyors (intuitív, többértelmű, implicit) és egy lassú (elemző, racionalizáló, mérlegelő) döntéshozatali rendszer működik az agyban, választási lehetőséget kínál számunkra, amennyiben használni tudjuk és akarjuk mindkettőt. Például úgy, hogy a döntéshozatalba bevonunk olyan személyeket, akik a másik rendszer szerint működnek. Ezzel hatékonyabb vezetést valósíthatunk meg. Amennyiben stratégiákat dolgozunk ki és kihasználjuk a „lassú gondolkodás” rendszerének előnyeit, elkerülhetjük azokat a csapdákat, amelyeket a jövőbe kitolt felelősségek, feladatok jelentenek. Mert sajnos, hajlamosak vagyunk arra, hogy a jövőbeni énünkre hárítsunk feladatokat, felelősségeket.

Számomra teljesen új dologgal is találkoztam: az elvárás/előrejelzés hibájának fogalmával. Ez egy cselekvés, esemény elvárt kimenetelétől való eltérést jelöli. Lehet pozitív (többet kapunk, mint vártunk) és lehet negatív (kevesebbet kapunk, mint amit vártunk) eltérés is. Ami igazán meglepő, hogy az agy nem a jutalmazásra reagál a legjobban, hanem az eltérésekre, – ellentétben a régebben gondoltaktól. Sőt, a negatív eltérések jobban mozgósítják a kreativitást, és a tettrekészséget, mint a pozitívak! Hát ennyit a kiszámítható bónuszrendszerekről! Nem motiválnak. És így már tudjuk, miért nem olyan hatásosak, mint azt szeretnék a vállalatok.
Ezzel nem értek véget az újdonságok! Megtudtuk, hogy a vezetés bizonyos módjai más-más agyterületeket aktivizálnak a követőkben, illetve megjósolható, hogy kik lesznek a követők. Azért ez sem lebecsülendő eredmény, ám ennél tovább is jutott a kutatás: Kimutatták, hogy két vezetési mód különíthető el és ez a kettő egyidőben történő működése kizárja egymást. Vagy egyikben működik a vezető, vagy a másikban. Nincs kevert állapot. Az egyik a feladat orientált, a másik a szocio-érzelmi orientált, emberközpontú. Ahhoz azonban, hogy a vezetés hatékony legyen, jó lenne mindkettő előnyeit használni. Ezt csak úgy lehet elérni, ha a vezető „hátrébb lép” és kívülről próbál a folyamatokra és saját működésére tekinteni és igény szerint váltani. Ennek pedig nagyon jó eszköze a coaching. Tehát tudományos magyarázatát is megismerhettük a coaching szükségességének és eredményességének!

Hogy hol dolgozik a vezető, a HR munkatárs, vagy a coach? Természetesen az agyban. Méghozzá nem is csak a sajátjában! Talán érdemes ezt szem előtt tartanunk.

 

Dr. Gogolák Zoltán
coach, szervezetfejlesztési tanácsadó

CHN logo 2015_05_31

A Coaching Határok Nélkül (CHN) 2011 szeptembere óta zajló rendezvénysorozat, amelynek célja, Magyarországra hozni a nemzetközi coaching szakma és a vezetőfejlesztés elismert – nemzetközi viszonylatban is a legkimagaslóbb tudású – szakértőit. Rajtuk keresztül megismerjük a változatosságában és mélységében  folyamatosan bővülő és megújuló coaching világ legújabb trendjeit.
Havi rendszerességgel egy új téma és  új előadó mutatkozik be.

A workshopok angol nyelven szinkrontolmácsolással folynak.

A programok szervezőjeként és ICF akkreditát coachként fontos számomra a folyamatos tanulás. Nemzetközi tudás hazai terepen megengedhető áron.
Erre vállalkoztam. Ez a CHN.

Coaching ügyfeleimnél ezt a tudást alkalmazom, vezetőképzéseimen ezt a tudást adom át.

Az agykutatás eredményei megerősítik a coaching létjogosultágát

Izgatottan vártam a Coaching Határok Nélkül (CHN) október 28-i vezetőképző workshop-ját, ahol Prof. Patricia Riddell Oxfodban doktorált skót agykutató volt a meghívott külföldi előadó. Mivel legelőször természettudományos tanulmányokat folytattam, felüdülést jelent számomra, amikor a interdiszciplinárisan közelítünk a vezetéstudomány felé, de azért nem gondoltam, hogy annyi minden fog elhangozni, ami alátámasztja a coaching létjogosultságát és működési mechanizmusát a tudomány szemszögéből is. Az egynapos progamból ’elvitelre’ a következő pontok lehetnek érdekesek:

chn_patricia_riddell_workshop_1

Hogyan támogatja a coach a tanulási folyamatot?
Mára már bizonyított tény, hogy agyunk képes az új befogadására, bármi is legyen az.  Életkortól függetlenül nincs olyan dolog, amit ne tudnánk megtanulni, ha megpróbáljuk és tényleg akarjuk. Az idegrendszer működése új idegsejtek, szinapszisok és felgyorsult ingerületátvitel segítségével támogatni fogja a tanulást. A hangsúly az akaráson, a kitartáson, az új dolog folyamatos ’csinálásán’ van. Enélkül az agyunk nem kap stimulust, és meg sem közelíti azt a potenciált, ami rendelkezésünkre áll. Felnőttként megkadályoznak bennünket a félelmeink, a megfelelési kényszer és a korlátozó hitedelmek, de más akadály nincsen. A coaching eszközrendszere segíti a hiedelmek feldolgozását és eltávolítását, és a coachingban ezt a tanulási folyamatot szabadítjuk fel, így téve akadálymentessé a pályát a változások előtt. Ezt a professzor asszony is kiemelte, és az sem véletlen, hogy jelenleg ő is éppen coach végzettségének megszerzésén dolgozik.

Hogyan teszi könnyebbé a coaching a jövő megvalósítását?
A coaching egy jövőorientált módszer, és abban segít az ügyfeleknek, hogy lássák magukat a jövőbe vetítve, és megtervezzék az odavezető utat. Ez azért fontos segítség, mert agyunk alapbeállításban a jelenbeli én boldogságát és elégedettségét tartja a legfontosabbnak, és a jövőbeni sikereket diszkontált, csökkentett értéken veszi figyelembe. Például amikor elcsábulunk fogyókúra közben, az emiatt az agyműködés miatt van. A coaching azonban jól működik nehézségek esetén. Amikor az ügyfél a coaching során felépíti jövőjét, jövőbeni énjét, rendkívül fontos motivációhoz és hajtóerőhöz jut, segítve az agyat abban, hogy az azonnali jóérzés utáni vágyát félre tudja tenni jövőbeni énje boldogsága érdekében, így ’tartva a célon’ az illetőt.

Hogyan segíti a coaching a döntéshozatalt?
Kétféle döntéshozatali mechanizmus létezik az agyban. Az egyik a ’gyors’ a másik a ’lassú’ gondolkodás. A gyors gondolkodás rengeteg információt dolgoz fel rövid idő alatt holisztikus módon, de nem tudatosulnak ezek az információtartalmak. A lassú gondolkodás módszeresen elemzi a kulcsfontosságú információkat, pártatlanságra, egzaktságra törekedve. Mindkét módszer nagyon hasznos, de nem ugyanabban a helyzetben. Kétséges kimenetű döntéseknél, ahol számos változót nem ismerünk, a gyors gondolkodás vezet eredményre, és a boncolgatás lényegében leblokkolja a továbblépést. Ha viszont egy akciótervet kell elkészíteni, az egymásra épülő lépéseket megtervezni, a lassú gondolkodással történő, logikus tervezés a célravezető. Ahol mérhető kockázat van mindkét gondolkodást igénybe kell vennünk, hogy se túl óvatos, se elnagyolt döntést ne hozzunk. A coach kérdéseivel, perspektíva váltó kezdeményezéseivel, a tempó gyorsításával vagy lassításával segíti ügyfelét, hogy ezeket a döntéshozatali rendszereket a megfelelő helyen és időben alkalmazza.

Hogyan képes a coach viselkedés változásra sarkallni ügyfelét?
Az agykutatás bizonyítékai szerint a korábbinál magasabb tejesítményt leginkább a váratlanság segíti elő. Olyan helyzetek, ahol az elvártnál jobb vagy rosszabb történt, nem pedig a kiszámítható vagy elvárt végkifejlet. Egy ilyen szituáció elgondolkodtat bennünket és másfajta viselkedésre, illetve nagyobb teljesítményre sarkall. A coach gyakran dícséri meg ügyfelét egészen váratlan dolgokért, amely környezete vagy saját maga számára evidens vagy észrevétlen volt, de az is elfordul, hogy váratlan kérdéseket tesz fel vagy váratlan visszajelzést ad, ami meglepetésként éri az ügyfelet. Ezek az előre nem kalkulált elemek azok, amelyek komoly hatást érnek el, elgondolkodtatják az ügyfelet, bátrabbá, kreatívabbá teszik őt, és arra inspirálják, hogy viselkedésén változtasson.

Hogyan ad nagyobb választási szabadságot a coaching az ügyfélnek?
Mindnyájunknak vannak előítéletei, de ha tudjuk, hogy ezek agyunk működése révén keletkeztek, szívesebben megvizsgáljuk őket. Előítéleteink azért vannak, mert az agy a szimultán előforduló dolgokat, eseményeket összeköti és a későbbiekben egységként kezeli. Például, ha anyánk vagy apánk az ellenkező nemet megbízhatatlannak tartotta, és ezt el is mondta minden alkalommal, amikor ennak aktualitása volt, nagy valószínűséggel mi is fenntartásokkal fogjuk kezelni a férfiakat vagy a nőket. Pedig ez csak egy előítélet, amely úgy keletkezett az agyban, hogy a szüleink reakciója egyidejűleg fordult elő egy nő vagy férfi felbukkanásával. A coaching beszélgetés során ezek az előítéletek gyakran felszínre kerülnek, félrerakhatók, és ezáltal segítik az ügyfelet abban, hogy sokkal nagyobb szabadságfokkal döntsön az adott helyzetben.

A coaching célja, hogy az egyén és csoportok a bennük lévő potenciált és erőforrásokat a lehető legjobb mértékben ki tudják használni céljaik megvalósítására. Hogy ez valóban lehetséges tudományos tény. Ahogyan Prof. Patricia Riddell fogalmazott: ’A coaching tudja ’hogyan’ kell csinálni, a agykutatás pedig megmondja mindez ’miért’ működik.

Szlávik Krisztina – coach
www.teremtobeszelgetesek.hu

CHN logo 2015_05_31

A Coaching Határok Nélkül (CHN) 2011 szeptembere óta zajló rendezvénysorozat, amelynek célja, Magyarországra hozni a nemzetközi coaching szakma és a vezetőfejlesztés elismert – nemzetközi viszonylatban is a legkimagaslóbb tudású – szakértőit. Rajtuk keresztül megismerjük a változatosságában és mélységében  folyamatosan bővülő és megújuló coaching világ legújabb trendjeit.
Havi rendszerességgel egy új téma és  új előadó mutatkozik be.

A workshopok angol nyelven szinkrontolmácsolással folynak.

A programok szervezőjeként és ICF akkreditát coachként fontos számomra a folyamatos tanulás. Nemzetközi tudás hazai terepen megengedhető áron.
Erre vállalkoztam. Ez a CHN.

Coaching ügyfeleimnél ezt a tudást alkalmazom, vezetőképzéseimen ezt a tudást adom át.

Milyen alapon bízzak benne? 2/2 rész

(gondolatok John Blakey budapesti workshopja kapcsán)
2/2 rész

Aki most kezdi el olvasni ezt a jegyzetemet, javaslom, hogy ugorjon az első részre és csak utána kezdje ezt!

John Blaeky bemutatta nekünk az új gazdaság, üzlet modelljét, amely már nem a 19. században felállított modell intellektuális képességek (intellectual ability) és hatalom, tekintély (authority) eredeti két pillérére épül. Az új modellnek három pillére van szerinte: képesség (ability), becsületesség (integrity), jóakarat (benevolance). Blakey szerint ez a három pillér együttesen a bizalmat jelenti a modellben. Persze ne feledkezzünk meg megemlíteni ismételten, hogy az új modellben az üzleti eredményt is három tényező változásában mérjük: profit – ember – bolygó. Azokban a vezetőkben, akik az új modellnek megfelelően vezetnek, John szerint meg lehet bízni.

Na de mi is valójában az, ami a bizalmat eredményezi? Kinek, kiben kell bíznia? Ahogy említettem, az én véleményem az volt, hogy az egyirányú bizalom nem eredményez jó működést sem az üzletben, sem a magánéletben. Viszont a bizalom megteremtéséért személyes felelősséget kell vállalni. Magától nem fog kialakulni. John szerint a gazdaság új modelljének három pillére egyenként három-három összetevőből áll, amelyek együttesen eredményezik a bizalmat. És ami nagyon fontos, talán az egyik leglényegesebb állítás volt: a bizalom ezeknek az összetevőknek nem az összege, hanem a szorzata! Vagyis bármelyik a 9 tényezőből nullára csökken, maga a bizalom is el fog tűnni! Kemény állítás, ha belegondolunk!

Mi is ez a 9 tényező, ami John Blakey szerint a bizalmat élvező vezetők ismérve is? Amikor azt kérdezzük, hogy megbízhatunk-e valakiben, akkor tulajdonképpen több kérdést teszünk fel, hiszen arra kérdezünk, mit, mikor, hol és milyen kontextusban csinál az illető, a bizalmunk szempontjából. Magyarázat nélkül sorolom ezért a 9 tulajdonságot és azt kérem, figyelje meg a kedves olvasó a saját reakcióit, azokat az érzelmeket, gondolatokat, amelyek a felsorolás olvasásakor jelentkeznek:

Képesség – szakmai és emberi alkalmasság (Ability)

Teljesítés – kötelezettségeink, vállalásaink teljesítése (Delivery)
Coaching szemlélet – mások coaching stílusú segítése (Coach)
Következetesség – megfelelni ígéreteinknek, vállalásainknak (Be Consistent)

Becsületesség – külső és belső összehangoltság, erkölcsi tartás, tisztesség, morál (Integrity)

Őszinteség – mások felé és önmagunk felé (Be honest)
Nyitottság – nemcsak gondolatok, de érzelmek megosztása is (Be open)
Alázatosság, szerénység – mások érdekeinek figyelembe vétele (Be humble)

Jóakarat – mások számára jót kívánni (Benevolance)

Evangelizmus – A jó, a pozitív hirdetése hittel, szenvedéllyel (Evangelize)
Bátorság – a saját érdekeit is háttérbe tolni egy ügyért, másokért (Be brave)
Kedvesség, – empátia, önzetlen jóság az emberek felé (Be kind)

Nos, milyen érzések, gondolatok bukkantak elő a felsorolás olvasásakor? Volt-e zavarodottság, értetlenség? Felmerült-e az a gondolat, hogy ezek a tulajdonságok mit keresnek a gazdaság, üzlet modelljében?

A workshopon elhangzott egy kérdés: „Üzleti, vállalati a kontextusban nem gyerekes dolog-e például vezetői kedvességről beszélni?” Hiszen van már egy fogalom, a tisztelet, minek egy újabbat bevezetni?” Valóban, multinacionális, globális üzleti környezetben furcsának tűnnek ezek a fogalmak. Nekem a kérdés kapcsán a gyerekességről az jutott eszembe, hogy a gyerekek sokkal nyitottabbak, becsületesebbek és őszintébben kedvesek, mint a felnőttek. Addig, amíg ez utóbbiak el nem rontják őket. Tehát a „gyerekes” jelző nálam máris pozitívvá alakult. A tisztelet teljesen más dolog. Míg a kedvesség mások felé nem feltételezi a másik személy valamilyen előző tevékenységét, viselkedését, addig a tisztelet bizonyos mértékben igen. Általában valamiért tisztelünk valakit, míg kedvesnek lenni valakihez ismeretlenül is lehet.

John olyan ügyesen építette fel a workshopot, hogy annak második részében szinte automatikusan megjelentek bennünk előre olyan gondolatok, amelyek éppen soron következtek a prezentációban. Nálam ilyen volt például az, amikor arra gondoltam, hogy mennyire befolyásolja ezeknek a vezetői tulajdonságoknak a meglétét a vezető értékrendje? Szinte ugyanekkor John egy idézetet mutatott Glen Daly-től: „Értékek azok a kisszámú alapvető és tartós elvek, amelyek viselkedésünk minden aspektusát vezérlik.” Értelmezhetjük ezt úgy, hogy értékeink meghatározzák vezetői tulajdonságainkat, különös tekintettel a fenti felsorolásra? Szerintem igen! Lehet, hogy a fenti tulajdonságok szerinti vezetői működés nem komfortos, de az is biztos, hogy nem jelent gyengeséget. Pedig ma még sokan úgy gondolják.

Összefoglalva, számomra egyértelművé vált a workshop után, hogy nem vagyunk reménytelen utópisták, akik John Blakey-vel együtt úgy gondoljuk, hogy ezek a tulajdonságok értékeket tükröznek és a gazdaság, üzlet új modelljének stabilitását a három pillérből felépülő bizalom adja.
Amennyiben három gondolatban kellene összegeznem a workshop tanulságait, én ezeket említeném:

  • Bizalom = [Intellektuális képességek] x [Becsületesség] x [Jóakarat], ha a szorzat bármely tényezője nulla, akkor a szorzat, azaz a bizalom is nullává válik.
  • A becsületesség, jóakarat és a többi fogalom szervezeti, vállalati szintre is értelmezhető és értelmezendő.
  • A bizalom a vezetőtől kell, hogy kiinduljon.

Természetesen, ahány résztvevő volt jelen, annyi különböző, szubjektív összegzés létezik. Az biztos, hogy mindenki gazdagabb lett valamivel és rengeteg további megfontolásra, megbeszélésre érdemes gondolatot vitt haza John Blakey-től.
Köszönet a CHN szervezésének, hogy ismét elhozta őt Magyarországra és tanulhattunk tőle, tanulhattunk magunkról vele!

Dr. Gogolák Zoltán
coach, szervezetfejlesztési tanácsadó
www.gogolak.hu

CHN logo 2015_05_31

A Coaching Határok Nélkül (CHN) 2011 szeptembere óta zajló rendezvénysorozat, amelynek célja, Magyarországra hozni a nemzetközi coaching szakma és a vezetőfejlesztés elismert – nemzetközi viszonylatban is a legkimagaslóbb tudású – szakértőit. Rajtuk keresztül megismerjük a változatosságában és mélységében  folyamatosan bővülő és megújuló coaching világ legújabb trendjeit.
Havi rendszerességgel egy új téma és  új előadó mutatkozik be.

A workshopok angol nyelven szinkrontolmácsolással folynak.

A programok szervezőjeként és ICF akkreditát coachként fontos számomra a folyamatos tanulás. Nemzetközi tudás hazai terepen megengedhető áron.
Erre vállalkoztam. Ez a CHN.

Coaching ügyfeleimnél ezt a tudást alkalmazom, vezetőképzéseimen ezt a tudást adom át.

Milyen alapon bízzak benne? 1/2 rész

(gondolatok John Blakey budapesti workshopja kapcsán)

1/2 rész
Állunk a kávégépnél. Ismerős lép hozzám: „Milyen a workshop?” Válaszom egy önreflexió: „Elfáradtam. Minden felvetés gondolatok áradatát indította el bennem, folyamatosan járt az agyam. Tényleg kifáradtam.”
Ez a válasz aztán elindította a beszélgetést a mellettünk álló, szintén kávéra várakozó másik két résztvevő bekapcsolódásával. Így a szünetbeli kikapcsolódásnak annyi, tovább vittük John Blakey témáját.
Mi volt az, ami annyira izgalmas, hogy a szünetben sem tudtuk elengedni? Ez a téma nem más, mint a bizalom, méghozzá a vezetővel szembeni bizalom. Milyen az a vezető, akiben megbíznak? Mitől lesz ilyen, illetve mi az, amiért az emberek bizalommal élnek vagy bizalmatlanok valakivel, különösen egy vezetővel szemben?
Akik olvasták előző írásaimat, tudják, nem egy-egy előadás, workshop összefoglalóját írom meg. Arról írok, ami engem, vagy beszélgetőpartnereimet, bennünket megfogott az adott eseményen. Arról, milyen gondolatokat, kérdéseket (néha rengéseket, néha hullámokat) keltett bennem az esemény. Aki összefoglalóra számít, most sem fog azt kapni. Inkább gondolatokat vetek fel, megpróbálok gondolatokat ébreszteni John Blakey, Coaching Határok Nélkül (CHN) 6. évadjában megtartott workshopja alapján.
A bizalomra vonatkozó fenti kérdések általánosan igazak. Különösen érdekesek akkor, ha olyan személyekkel kapcsolatosak, akiknek tevékenysége, léte sok más ember életét, munkáját is meghatározza. Ilyenek a vezetők.
Már sokszor felmerült bennem, hogy bizalmat akkor várhatunk el másoktól, ha magunk is adunk. Na, ez az, ami nehéz. „A bizalmat ki kell érdemelni!” Még gyerekkoromban hallottam ezt, többször is. (Érdekes, hogy mostanában nem.) Mostanában inkább „bizalomépítésről” lehet hallani. Ez utóbbi kicsit mechanikus tevékenységnek tűnik, valami olyan, mint az automatizált marketing. Hát ezért is voltam kíváncsi John előadására. Mit fog ő mondani minderről?
Néhány sokatmondó adattal megalapozta a figyelmet. Például azzal a ténnyel, hogy a Brexit támogatói (akik ugye többségben voltak), senkiben sem bíznak. Olyan érzésem volt, John azt szerette volna megmutatni, hogy a mai világban mennyire alacsony szintre került az általános bizalom. Bizalom a társadalomban, bizalom a politikusokban, bizalom a vállalatokban, bizalom a másik emberben. Ezek után csodálkozunk, hogy a vezetőkkel kapcsolatban a bizalom kérdése még kiélezettebben jelentkezik? Azt hiszem, nem kell csodálkoznunk.
Emiatt tehát egy vezetőnél a szakmai felkészültség, a jó kommunikációs készség, a vezetési ismeretek, készségek mellett megjelenik egy további fontos kívánalom is: legyen olyan ember, akiben megbíznak.
Kik is bízzanak meg benne? Ez volt számomra egy másik fontos gondolat. Az alkalmazottak? A többi vezető? A szervezet, vállalat tulajdonosai? Az ügyfelek? A közvélemény?
A nap végére egyértelművé vált számomra, hogy John Blakey amellett foglal állást, hogy erre a kérdésre egy válasz lehetséges: „Bárki, akivel kapcsolatba kerül, kerülhet a vezető.” Lehet, most csodálkozik, aki ott volt a workshopon. (Aki nem volt ott, az pedig bánhatja.) Csodálkozhat, mert Blakey ezt explicit módon valóban nem mondta ki így. Azonban elég csak ránézni arra a felsorolásra, ami John szerint azt a vezetőt jellemzi, akiben bíznak, implicit módon ott van benne ez az állítás!
Sokan azt is éreztük már régóta, hogy az üzletnek, a gazdaságnak az a klasszikus modellje, ami a profit mindenhatóságát hirdette, nagy bajban van, rogyadozik. Blakey rámutatott, hogy leginkább a bizalom szintjének generációról-generációra történő gyorsuló mértékű csökkenése ingatja meg ennek a modellnek a felépítményét. A gyorsuló bizalomcsökkenés és a modell összeomlása az egyre nagyobb átláthatóságnak, az információk egyre szabadabb áramlásának, elérhetőségének, széles körű és azonnali terjeszthetőségének köszönhető. Természetesen erre is mutatott nagyon jó példákat.
Blakey bemutatott egy új modellt, amely erősebb pilléreken állhat, amelyben az üzleti eredményt három tényezőben kell mérni: profit-ember-bolygó. Ami ugye lényegesen eltér az eddigi, üzleti eredménynek csak profitként értelmező szemlélettől.
Ismét az merült fel bennem, hogy bizony Blakey is olyan álmodozó, mint amilyen – többekkel együtt, – én is. (Utalt is erre, elmesélve a partra sodort tengeri csillagokat a vízbe visszadobáló fiú esetét.)
Valóban utópisták lennénk? Azt hiszem természetes, hogy felmerült bennem (bennünk?) ez a kérdés is. A gazdaság, üzlet új modelljének három pilléreként ugyanis ezeket nevezte meg: képesség (ability), becsületesség (integrity), jóakarat (benevolance). Ezeknek kell felváltani Blakey szerint az eredeti két pillért, az intellektuális képességek (intellectual ability) és a hatalom, tekintély (authority) pillérét.
Érdekes módon, nekem nem is egy építmény jutott eszembe erről a modellről, hanem egy szék! A háromlábú szék ugyanis nem billeg, még egyenetlen padozaton is szilárdan áll, tehát megbízható. És valóban, John azt állítja, hogy ez a három pillér nem más, mint magának a bizalomnak a megjelenési formája. Vagyis a gazdaságot, az „üzlet templomát” már nem a klasszikus, 19. századi modellben található 2 oszlop, az intellektuális képességek és a hatalom (tekintély) fogja megtartani, hanem maga a bizalom, amelyben csak egy a három közül az intellektuális képességek összessége. Kicsit jobban elgondolkodva rájöhetünk, valóban igaza lehet.
John mutatott néhány példát, vállalatbirodalmakról, amelyek a bizalom elvesztése miatt pillanatok alatt omlottak össze. És olyat is, ahol a vezetők a három pillérre alapozva sikeres és az eredményt a profiton kívül az emberi és a bolygót érintő változásokat is számoló vállalatot építettek és tartanak fenn, vezetnek nem is kis sikerrel. Úgy tűnik tehát, a bizalom valóban olyan dolog, ami eldöntheti az üzleti sikerességet!
És ezzel ugyan nincs vége, ám tudom, hogy az olvasók türelme viszont véges. Azok számára, akikben sikerült az érdeklődést felkeltenem, hamarosan folytatom!

 

Dr. Gogolák Zoltán
coach, szervezetfejlesztési tanácsadó
www.gogolak.hu

CHN logo 2015_05_31

A Coaching Határok Nélkül (CHN) 2011 szeptembere óta zajló rendezvénysorozat, amelynek célja, Magyarországra hozni a nemzetközi coaching szakma és a vezetőfejlesztés elismert – nemzetközi viszonylatban is a legkimagaslóbb tudású – szakértőit. Rajtuk keresztül megismerjük a változatosságában és mélységében  folyamatosan bővülő és megújuló coaching világ legújabb trendjeit.
Havi rendszerességgel egy új téma és  új előadó mutatkozik be.

A workshopok angol nyelven szinkrontolmácsolással folynak.

A programok szervezőjeként és ICF akkreditát coachként fontos számomra a folyamatos tanulás. Nemzetközi tudás hazai terepen megengedhető áron.
Erre vállalkoztam. Ez a CHN.

Coaching ügyfeleimnél ezt a tudást alkalmazom, vezetőképzéseimen ezt a tudást adom át.

Nő a bizalom – nő a profit

 

Bizalom: szavahihetőség, őszinte kommunikáció, törődés, jóindulat – nem csak a magánéletünkben, de munkatársként, vezetőként is erre vágyunk. Ugyanakkor félünk megbízni másokban, mert az veszélyeket rejthet magában, és a bizalom – ami inkább egy érzés – nem mindig támasztható alá észérvekkel, és nem mindig megengedett, hogy választásainknál figyelembe vegyük. Amint belépünk a cég kapuján, érzelmeinket visszaparancsoljuk a helyére és alaposan bezippzározzuk, hogy esélyük se legyen megzavarni bennünket az üzlet racionális világában. Mert az üzleti életben számok vannak, profitot kell termelni és legalább negyedévente – de leginkább havonta – hozni a növekedést egyre növekvő mértékben. Egy ilyen feszített elvárásrendszerben – és közben a váratlan helyzetekhez, változó vevői igényekhez, beszállítói fennakadásokhoz, munkaerő-hiányhoz alkalmazkodva – az ígéretek nehezen tarthatók, az őszinteség kockázatos, a jóindulat elvesztegetett energia, a törődés mértéke budget-függő… vagyis a bizalomépítés gyakran nem fér bele. Így ugyan lehetséges, hogy hidegnek érezzük a légkört, ahol nem tudunk teljesen kiteljesedni, de megszoktuk, hogy meg kell alkudnunk és el kell rejtenünk énünk bizonyos részeit a sikeres előmenetel, a számokban mért eredmények és állásunk megtartása érdekében.

De tényleg ez lenne az üzlet valódi arca? Mindig is reméltem, hogy nem, és hogy ez számokkal is alátámasztható. Ezért fogott meg annyira John Blakey brit coach, előadó és vezetőfejlesztési szakértő workshop-ja szeptember 28-án, a CHN 5. születésnapján, a 6. évad első workshopján. A Challenging Coaching társalkotója korábban coaching modelljét mutatta be a CHN 4. évadában, most pedig új könyvét (A vezető, akiben megbíznak) jött el bemutatni Budapestre, és megosztotta velünk azokat az érveket miért vegyük komolyan a bizalom témakörét az üzleti életben. Elmondása szerint, ha elébe akarunk menni a világban zajló változásoknak, és akár 30-40%-kal több profitot szeretnénk, akkor fontos oda figyelni a bizalom meglétének a mértékére.

Blakeyt két személyes élmény indította arra, hogy a bizalom témakörével kezdjen el behatóan – doktori kutatásainak témájául is választva azt – foglalkozni. Az első ’incidens’ vezetői karrierje elején történt. Frissen kinevezett vezetőként a folyosón nem tudta elkerülni a találkozást a cég ’nagyhírű’ vezetőjével, és a következő párbeszéd zajlott közöttük:

– Hogy mennek a dolgok, Blakey?

– Remekül.Tegnap zártuk le az eddigi legnagyobb üzletet.

Ekkor a nagyfőnök Blakey-re szegezte az mutatóujját, és így szólt:

– Tudja mi a baj magával Blakey?! Maga túl rendes… – majd választ nem várva tovább menetelt.

Blakey értetlenül állt, miközben kérdések kezdtek cikázni benne. ’Mit jelent ez az egész? Mi az, hogy túl rendes? Túl rendes, mert nem kozmetikázom a számokat? Túl rendes, mert nem szívom le a csapatom energiáját és nem nézem le őket? Vagy túl rendes, mert közben nem másokon taposva akarok érvényesülni?’ És akkor eldöntötte, hogy eredeti értékrendjét mindvégig megtartva bizonyítja fogja, hogy a vezetői bizalom és az üzleti eredményesség nem zárja ki egymást. Ezt a filozófiát követve épített fel egy múszaki tanácsadással foglalkozó céget, ami később 74,5 millió angol fontért kelt el 1999-ben. Majd egy olyan cég élére nevezték ki, amely a londoni tőzsde 100 legnagyobb piaci értékű vállalata közé tartozott.

Másik élménye a 2008-as pénzügyi válság, és annak messzemenő hatásai voltak. Vezetőként komolyan elgondolkodtatták őt a történtek, és fontos volt számára, hogy  ne csak felületesen értse meg az okokat, hanem valóban tanulni tudjon az eseményekből. Amikor beleásta magát a témába, a bizalom témaköre rajzolódott ki előtte.

A későbbi események is őt igazolták. Gondoljunk például a VW legutóbbi botrányára, amelynek várható költsége 14 milliárd dollár  – ekkora volumenű összeg és bizalmi válság egy nagymúltú óriást is megingat. De nem csak a veszteségek elkerülése a cél, az eredményesség is fontos. A számok itt is őt támasztják alá. Az USA-ban 2009 óta állnak folyamatosan rendelkezésre adatok, amelyekből kiderül, hogy a megbízható vállalatok hosszútávon sokkal fenntarthatóbbak és 30-40%-kal magasabb pénzügyi eredményt produkálnak.

John Blakey ezért úgy véli, hogy szükség van egy olyan új üzleti modellre, amely ezeket a trendeket és a kutatások meglévő tényszerű eredményeit is figyelembe veszi. Ez a modell a hatalomgyakorlás helyett a bizalom pillérein áll, és biztosítja az új korszakhoz való alkalmazkodást, valamint a profitábilitást, a fenntarthatóságot és a társadalmi elvárások teljesülését is. A modellhez kapcsolódó gyakorlati módszertan pedig kilenc olyan vezetői szokást vezet be a vezetők mindennapjaiba, amelyek segítenek az üzleti életben elveszett bizalmat minden szinten újraépíteni, és a vállalatokat és vállalkozásokat a hosszútávú sikeresség felé navigálni.

A modellről és a bizalomhoz kapcsolódó vezetői kompetenciákról részletesebben is olvashatnak itt a HR Portál cikkében.

Szlávik Krisztina – coach
Önbizalom, motiváció és támogatás a változni és változtatni akaróknak
www.teremtobeszelgetesek.hu

 

CHN logo 2015_05_31

A Coaching Határok Nélkül (CHN) 2011 szeptembere óta zajló rendezvénysorozat, amelynek célja, Magyarországra hozni a nemzetközi coaching szakma és a vezetőfejlesztés elismert – nemzetközi viszonylatban is a legkimagaslóbb tudású – szakértőit. Rajtuk keresztül megismerjük a változatosságában és mélységében  folyamatosan bővülő és megújuló coaching világ legújabb trendjeit.
Havi rendszerességgel egy új téma és  új előadó mutatkozik be.

A workshopok angol nyelven szinkrontolmácsolással folynak.

A programok szervezőjeként és ICF akkreditát coachként fontos számomra a folyamatos tanulás. Nemzetközi tudás hazai terepen megengedhető áron.
Erre vállalkoztam. Ez a CHN.

Coaching ügyfeleimnél ezt a tudást alkalmazom, vezetőképzéseimen ezt a tudást adom át.

A kulturális különbözőségekből csak tanulhatunk – Philippe Rosinski módszere

A CHN előadók kedvenc coaching eszközei

Philippe Rosinski arra tette az életét, hogy utazzon a kontinensek között, és megértse és megértesse egymással a különböző országok embereit, sőt üzletembereit is. Budapesti workshopján a kultúrákon átívelő coachingról, és a különbségek embereket erősítő hatásairól beszélt.

A Rosinski család Lengyelországból származik, de a kis Philippe már Belgiumban született. Gyerekkorától érdekelte a kultúra sokszínűsége, amihez hihetetlen nyitottsággal fordult. Erre így emlékszik vissza: „Amikor egyetemre jártam, akkor is sokat töprengtem azon, hogyan lehetne másképp csinálni a dolgokat, mint ahogyan tanították nekünk. Kíváncsi voltam mások véleményére, és nyitott voltam a válaszaikra. Ezekből a beszélgetésekből sokat tanultam, így amikor coachként vezetőkkel dolgozom, akkor is felteszem nekik a kérdést, hogy vajon tényleg csak egyetlen jó vezetői modell létezhet? És gyakran lepődöm meg a válaszaikon, hogy mennyire beragadnak a bevált sémáknál, és nem tudnak más megoldást elképzelni. Az én feladatom, hogy kiszélesítsem a perspektívájukat.”

Információhiányból konfliktus

Manapság szinte bármikor kerülhetünk kultúrákon átívelő környezetbe, akár munkahelyi, akár magánéleti szituációban. Előfordulhat, hogy az új főnököt a világ másik végéről tették ide, a beszállító projektmenedzsere korábban katona volt, a gyermekünk új óvónője pedig egy vidéki kisvárosból költözött fel a fővárosba. Az ismeretlen helyzetek mind-mind remek táptalajai lehetnek az érték-ütközésnek, félreértésnek, és konfrontációnak. Azonban ezek mögött a konfliktusok mögött gyakran a kultúrák közti különbségek és a megértésük hiánya áll. Ezért lenne egyre nagyobb szükség kultúrákat átívelő tudásra, de ehhez Rosinski szerint először önmagunkon kell dolgoznunk: „Nyitottabbá kell válnunk egymás megértésére, hiszen a konfliktusok nagyrészt félreértésből vagy információhiányból fakadnak. Gyakran megtörténik, hogy egy munkahelyi csapatban ugyanaz a célja mindenkinek, de a kulturális különbségek csak félreértéseket, és feszültségeket okoznak. Sajnos hajlamosak vagyunk csak a saját nézőpontunkból nézni a helyzeteket, másokéról pedig megfeledkezünk.”

Kultúrákon átívelő coaching

2003-ban jelent meg Rosinski Coaching Across Cultures című könyve, aminek fő üzenete, hogy a világban végbemenő változásokat globálisan és kulturális szemüvegen keresztül kell értelmeznünk, és ehhez tudományos, történelmi, szellemi és kulturális perspektívából is megvizsgálnunk a dolgokat. Rosinski szerint a fő kérdések ma, hogy hogyan tudunk hatni a világra, és hogyan tudunk összeegyeztetni különböző nézőpontokat. „Nagyon gyors változások vannak az informatikában, a technikai fejlődésben, ugyanakkor vannak fontos emberi alapértékek, amelyek szinte változatlanok évszázadok óta. Fel kell vennünk a lépést a mai korral, de közben nem szabad elfeledkeznünk az eddig tanult tapasztalatokról sem. A mai multikulturális környezet indukálta problémás helyzeteket a coaching segíthet feldolgozni. A kulturális orientáció feltérképezése, az értékekre vonatkozó kérdések megválaszolása, és a másik fél értékeinek megértése és elfogadása vezethet el a kulturális különbözőségekből való profitálásig.” Rosinski szerint a különbözőségek a gazdagság forrását jelenthetik, és lehetőségeket adhatnak nekünk, nem pedig csak korlátokat és problémákat okozhatnak. Példaként említi Milton Bennett 6 lépcsős modelljét, mely szerint a különbözőségek tagadásától azok felismerésén és elfogadásán keresztül vezet az út a hozzájuk való alkalmazkodáshoz és egy semleges nézőpontból vizsgálva a saját értékrendünkbe való illesztésükhöz, hiszen sokszor már az maga is probléma, ahogyan a problémát vizsgáljuk. Rosinski ezt a fejlődési utat egészíti ki még egy lépcsővel: szerinte extra erőt és energiát nyerhetünk a kulturális különbözőségek azonosításával és beépítésével. Előszeretettel használja tehát a Cultural Orientations Framework (COF) névre keresztelt tesztjét vállalati vezetői csoportok számára tartott coaching folyamatok részeként. A teszt eredményeire építve a menedzsment könnyebben kerül közös hullámhosszra, nagyobb elfogadottság mellett alkot stratégiát, találja meg az egyes tagok motivációit, kompetenciáit és ezek által valósággá változtatható víziót tud alkotni.

Kedvenc eszköz – a Kulturális orientációs keret

A budapesti workshopon Rosinski részletesen bemutatta a COF értékelő rendszert, és annak alkalmazását, így a résztvevőknek lehetőségük volt átélni azt a szellemiséget, amely attól a szinttől, hogy valaki nem vesz tudomást az eltérő kultúrájú emberek egyedi világáról, elvezet ahhoz a szinthez, amikor már a különbségeket nem csak felismeri, és elfogadja, hanem tanul is belőlük, és beépíti a saját világába.
Rosinski coaching munkásságának egyik legfontosabb alaptétele, hogy mindannyian kódolva vagyunk annak a kultúrának és kulturális közegnek a hatására, amibe beleszülettünk, illetve amelyben élünk. Itt nem feltétlenül nemzeti kultúrára kell gondolni, minden családnak megvannak a maga kulturális jellemzői, csakúgy, mint minden nagyobb közösségnek, vállalatnak vagy földrajzilag behatárolható népnek. Rosinski azt vallja, hogy a coachoknak nagy szerepük van abban, hogy ezeket a kulturális különbségeket tudatosítsák, felismertessék, és utána erőforrásként alkalmazzák ügyfeleikkel. Ahhoz azonban, hogy a diverzitást gazdagságként, és előremutató eszközként tudjuk elfogadtatni, az kell, hogy mi magunk is tudatában legyünk saját kulturális jellegzetességünknek. Ennek a felmérésére szolgál a COF.

Hét különböző kulturális összetevőt definiál az eszköz, amelyek szempontjából egy skála segítségével kalibrálni tudjuk egy adott személy kulturális irányultságát. Az összetevők a következők:

  1. hatalom és felelősségérzet
  2. időgazdálkodás
  3. identitás és céltudat
  4. szervezeti rendszer
  5. territoriális (fizikai és pszichés)
  6. kommunikációs
  7. gondolkodásmód

A hét összetevő szerinti jellemzők irányultságok segítségével le tudjuk írni az egyéni, illetve a csoportos kulturális profilt, és tudatosítani tudjuk a jellemző tendenciákat, ezzel segítve, hogy az ügyfél el tudja érni a kívánt változást. „Ha tetszik, ez egy belső térképet ad az egyén világáról” – magyarázza Rosinski. „A COF fő értéke nem abban rejlik, hogy az egyik orientáltságot fölé helyezze a többinek, hanem inkább pont abban, hogy megmutatja számára a többi preferencia lehetőségét is. Így az adott helyzetben az illető el tud gondolkodni azon, hogy a saját, jól bevált irányultsága szolgálja-e őt egy adott helyzetben, vagy érdemes más preferenciát választania, mert az ott és akkor hasznosabbnak bizonyulhat. A coachoknak is fontos saját kulturális orientáltságuk felmérése, hiszen csak így tudnak okosan választani a lehetőségeik közül, és ami még fontosabb, így tudnak hitelesen dolgozni ezzel az eszközzel ügyfeleik körében is.”

Viniczai Andrea coach, újságíró
avandi.hu

konyvkicsi

CHN workshopok mind a coach tudás, mind az általuk adott élményanyag szempontjából rendkívül sokat segítenek abban, hogy igazi coach-csá válhassunk. Az egynapos előadások során a nemzetközi coach szakma legkiválóbbjai engednek bepillantást a szaktudásuk titkaiba, és osztják meg velünk kedvenc coaching eszközeiket. A sorozatunk a „Coaching Határok Nélkül – 15 mestercoach 15 kedvenc eszköze” könyv fejezeteit dolgozza fel bemutatva olyan coaching eszközöket, amiket a coach szakma nemzetközi szaktekintélyei használnak, és saját tapasztalatból ajánlják őket.
Szerzők: Ábri Judit és Peredi Ágnes

Bizalom – korunk kulcsfontosságú üzleti tényezője a piacon maradásért és a profitért

Többségünk látja, tapasztalja, hogy a dolgok egyszerűen nem úgy mennek, mint régen. A régi, intellektusra építő és hatalmi típusú vezetői és a profitot minden elé helyező üzleti modellek nem hozzák többé a várt eredményeket. Nem régen beszélgettem egy autóipari beszállító cég Y-generációs HR-esével az Y-generációról. Arról, hogy ők milyenek valójában, és miben különböznek az előttük lévő nemzedéktől. Egyértelműen kiderült, hogy ez az új nemzedék már nem tud és nem is akar együtt dolgozni a régi megmondó típusú vezetéssel. Nekik nem főnök, hanem vezető kell. Vezető, akiben bíznak, és aki nem utasításokon, hanem a bizalom építésén és az együttműködésen keresztül vezeti őket. Számukra fontossá vált, hogy a vállalatok és cégek megbízhatóak legyenek, hogy konzisztensen működjenek, és akár kívül vannak, akár belül dolgoznak tudni akarják, hogy miért létezik a szervezet, mi az az ügy, amely mögé teljes vállszéllességgel oda tudnak állni. Látni és tapasztalni akarják, hogy az okok és célok összhangban vannak a közjóval és a szervezet hosszútávú fenntarthatóságával. A nyomás azonban nem csak a fiatalabb generáció felől, hanem minden irányból érezhető.

A PricewaterhouseCoopers így fogalmaz:

A növekvő összekapcsolódottság és az egyre intenzívebb közérdeklődés korában a bizalom éltető vérellátást biztosít bármely szervezetnek – egy kritikusan fontos eszköze a hosszútávú túlélésnek. A legutóbbi pénzügyi válság utóhatásai jól demonstrálják a bizalom életfontosságú szükségességét, és komoly hatásait a gazdasági prosperitásra, amikor azt az észlelt megbízhatatlan viselkedés aláássa.
A PwC álláspontja szerint egy újfajta, olyan megállapodásra van szükség a társadalom és az üzleti szféra között, amely a kevesebb mértékű szabályozottságra és nagyobb felelősségre épül…Az üzleti szervezeteknek meg kell alkotniuk, ki kell fejleszteniük és integrálniuk kell azt a helyes kultúrát és azokat viselkedési normákat, amelyek mind a köz bizalmát, mind az üzleti sikert lehetővé teszik. Ez az út áll előttünk.
De nem a külső nyomás vagy a szakmai ajánlás az egyetlen ok, amiért a bizalom tudatos építése ekkora jelentőséggel bír. Objektív, tudományos adatok is vannak a birtokunkban, amelyek az üzleti sikeresség és a bizalom összefüggéseit alátámasztják. 2002-ben Judi Parks (Cornell University) 76 amerikai és kanadai Holiday Inn hotelnél 6500 munkavállaló részvételével végzett kutatásából az derült ki, hogy egy nyolcad résznyi növekedés a vezetés megbízhatóságában 2,5 %-os profitnövekedéshez vezetett. Ezzel egy időben a vezetés több aspektusát is mérték, de egyetlen más faktoroknak nem volt ekkora mértékben kihatása a profitra.
2007 óta a GMI Ratings és a Forbes listát készít az USA 100 legmegbízhatóbb vállalatáról. Ez a felmérés 8000 tőzsdén szereplő vállalatot szokott vizsgálni, és kiderült, hogy a megbízható vállalatok hosszabb távon a többiek felett teljesítenek.
Ma a bizalom építése tehát üzleti kötelesség. De emellett egy nagyon fontos előre mutató lehetőség is. Ám ha ez így van, miért olyan alacsony fokú a megértésünk ezzel a témával kapcsolatosan, miért bízzuk a véletlenre a bizalom építését és mérését, és legfőképpen miért romboljuk büntetlenül, a következmények figyelembe vétele nélkül?
Talán mert a fejünkben a bizalom egy nehezen megfogható fogalomként vagy érzésként létezik csak, amivel nem tudunk mit kezdeni az üzleti életben. Ez azonban korántsem így van, amit nagyban köszönhetünk John Blakey CEO, coach, szerző és előadó díjnyertes (Trust Across America Awards) kortárs munkásságának. John a téma vezető szakértőjeként hiszi és tudja, hogy a bizalom – bár elsőre homályos témakörnek tűnik – mégis jól definiálható, mérhető tényező és egyben fejleszthető készség mind egyének, mind kollektív szervezetek esetében. Hogy hogyan? Erről fog John Blakey itt Budapesten személyesen beszélni a Coaching Határok Nélkül (CHN) vezetőképző akadémiájának évadnyitó workshop-ján az Ericsson székházban szeptember 28-án!

Szlávik Krisztina – coach
www.teremtobeszelgetesek.hu

Felhasznált irodalom: John Blakey The Trusted Executive című könyve

 

CHN logo 2015_05_31

A Coaching Határok Nélkül (CHN) 2011 szeptembere óta zajló rendezvénysorozat, amelynek célja, Magyarországra hozni a nemzetközi coaching szakma és a vezetőfejlesztés elismert – nemzetközi viszonylatban is a legkimagaslóbb tudású – szakértőit. Rajtuk keresztül megismerjük a változatosságában és mélységében  folyamatosan bővülő és megújuló coaching világ legújabb trendjeit.
Havi rendszerességgel egy új téma és  új előadó mutatkozik be.

A workshopok angol nyelven szinkrontolmácsolással folynak.

A programok szervezőjeként és ICF akkreditát coachként fontos számomra a folyamatos tanulás. Nemzetközi tudás hazai terepen megengedhető áron.
Erre vállalkoztam. Ez a CHN.

Coaching ügyfeleimnél ezt a tudást alkalmazom, vezetőképzéseimen ezt a tudást adom át.

Vezetőnek nem születünk, hanem azzá válunk! – Hetty Einzig módszere

A CHN előadók kedvenc coaching eszközei
Az érzelmeknek igenis köze van a hatékonysághoz és az üzleti sikerhez! Ezzel a felütéssel indított Hetty Einzig, executive coach, tréner és facilitátor, a Coaching Határok Nélkül című programsorozat workshopján. A szakember az érzelmek fontosságáról tart előadásokat szerte a világon, és arra ösztönzi a vezetőket, hogy ne féljenek megismerni saját és mások érzéseit, mert ezáltal új dimenziókat nyithatnak meg a hatékonyságban és a teljesítmény növelésében.
Hetty Einziget szakmai berkekben csak az EQ nagyasszonya névvel emlegetik. A szakember az érzelmi intelligencia fontosságának a felhívására tette fel az életét. Budapesti előadását is azzal kezdte, hogy saját EQ definícióját ismertette a közönséggel. „Véleményem szerint az érzelmi intelligencia arról szól, hogy mennyire vagyunk képesek a saját érzéseinkkel megküzdeni, mennyire tudjuk azokat kezelni és megérteni. A mindennapi stressz kezelése is ennek a része, és a fő kérdés az, hogy fel tudjuk-e ismerni azokat a tényezőket, amelyek stresszt váltanak ki belőlünk, és frusztrálnak minket.”

Irányítás az érzelmek erejével
A közép- és felsővezetők érzelmi intelligenciája kihatással van a cég hatékonyságára. Ezért lenne fontos minden új projekt kezdetén kideríteni a menedzsereknek azt, hogy a csapatban kit, milyen módon lehet motiválni. Ennek része az is, hogy feltérképezzük a csoportba tartozók érzelmi irányait is. Kevés vezető teszi föl azt a kérdést a frissen kiválasztott munkavállalójának, vajon mi az a mód, ahogyan ő a legjobban működik. Szoros kontrollt, vagy szabadságot szeretne, szabályozott környezetet, vagy inkább teret a működésre? Sokan azt gondolják, hogy úgyis a dolgozó jön a munkáltató cégébe, akkor neki kell a már meglévő játékszabályokhoz alkalmazkodni, de ez a – Hetty Einzig szavaival élve – “működj úgy, ahogy nekem jó” nem szokott eredményességet hozni. A cégek hatékonyságot serkentő légkörhöz tartozik még a bizalom, a kölcsönös tisztelet, és a nyíltság. Egy jól működő munkahelyen nem arra van szükség, hogy mindig mindenki az érzelmeiről beszéljen, de a vezetőnek egy olyan környezetet kell kialakítania, amely harmonikus légkört teremt, és amelyben lehetőséget kaphatnak a munkavállalók arra, hogy megnyíljanak, és még az érzelmeikről is beszélhessenek.

Mi látszik a jéghegyből?
Persze rengeteg olyan cég van, ahol kemény, autokrata vezetés van, és a munkavállalók szenvednek a benti szigorú és fojtó légkörtől. Bár ezeken a helyeken kelne el leginkább a szakmai támogatás, Hetty Einzig tapasztalata az, hogy a diktatórikus vezetők nem keresnek coachot.  „Az ilyen emberek ragaszkodnak a hatalmukhoz, és a pozíciójukhoz. Sok esetben félelmüket palástolják a nyers viselkedésükkel. Agresszív, diktatórikus magatartásuk nem tűr sem ellentmondást, sem kívülről jövő segítséget. Ezért én ilyen esetekben 360 fokos felmérést szoktam javasolni, amelyben a cég minden dolgozójának részt kell vennie. Az eredmény pedig sok mindenre rávilágít, van egy csomó adat, amin el lehet indulni. Igyekszem mindig elmondani a diktatórikus vezetővel ’megáldott’ dolgozóknak, hogy a főnökük viselkedését nem szabad személyes sértésnek tekinteniük. Mindig valami más van a háttérben. Ahogy a jéghegyre is az jellemző, hogy csak a nyolcada látszik a felszín felett, és lent a víz alatt van a nagyobb, hétnyolcad rész, ami a valódi bajt takarja. Tudom, hogy nehéz megérteni egy autokrata főnököt, de én a munkahelyeken sokszor tanítok gyors stresszkezelési módokat, és könnyen elsajátítható légzéstechnikákat, amelyekkel pillanatok alatt vissza lehet állítani a belső harmóniát.”

Így leszünk jó vezetők!
Sokan kérdezik a szakembertől, hogyan válhat valaki jó vezetővé, és mik a fő kritériumai egy jó főnöknek? Hetty Einzig válasza mindig ugyanaz: Nem születünk vezetőnek, de odafigyeléssel, és akarással azzá válhatunk. Véleménye szerint azokból lesznek a legjobb vezetők, akik képesek a változásra, sőt életük során több változást is megtapasztaltak. Fontos, hogy a jó vezető rugalmas legyen, jól tudja kezelni a stresszt, könnyen építsen kapcsolatot, jól ismerje önmagát, az erősségeit és a gyengeségeit is, valamint tudjon és merjen segítséget és támogatást kérni másoktól. Nem mellesleg a kreativitás és a magas EQ sem elhanyagolható szempont.

chn-leader

Keretezd újra!
És hogy mi a legjobb módszer arra, hogy a coaching során az ügyfelünket segítsük? Hetty Einzig sokat töpreng a válaszon, majd azt válaszolja: „A coaching nem a technikákról szól. Nem az eszköztárától lesz valaki jó coach, hanem attól, hogy hogyan tudja az eszközöket használni, és mit tud kihozni az emberekből. Az átkeretezés nekem jól bevált módszer. Ennek az a lényege, hogy valamilyen helyzetet megnézünk többféle nézőpontból is. Akár úgy, mintha helikopterből, magasból nézne le önmagára a kliensünk, vagy elképzelné, hogyan látja a helyzetet majd öt év múlva. Meg szoktam kérni az ügyfelemet, mesélje el, hogyan írná le a helyzetet a gyerekeinek? Hogyan oldaná meg a helyzetet valaki más, akit bölcsebbnek tart? Egy másik nézőpontból egészen másként látjuk a jelenségeket. Új felismerések születnek, ahogy más-más szemszögből tekintünk rá a témára. Ezzel az eszközzel megváltoztathatjuk a megmerevedett kliséket, új irányt adhatunk a folyamatoknak. Egy adott coaching ülésen, amikor ezt a módszert alkalmazom, egyszerre több különböző szemszöget is megvizsgálunk egymás után, hog megérjen az a felismerés, hogy nincs egy igazság. A dolgokat lehet így is, úgy is nézni. Nemcsak más megoldások születhetnek ily módon, hanem a dolgok tragikus élét is lehet csökkenteni. Volt már, hogy egy ilyen gyakorlat után széles mosollyal zártuk az elején annyira komolynak és szomorúnak kinéző coaching ülést.”

Viniczai Andrea coach, újságíró
avandi.hu

konyvkicsi

CHN workshopok mind a coach tudás, mind az általuk adott élményanyag szempontjából rendkívül sokat segítenek abban, hogy igazi coach-csá válhassunk. Az egynapos előadások során a nemzetközi coach szakma legkiválóbbjai engednek bepillantást a szaktudásuk titkaiba, és osztják meg velünk kedvenc coaching eszközeiket. A sorozatunk a „Coaching Határok Nélkül – 15 mestercoach 15 kedvenc eszköze” könyv fejezeteit dolgozza fel bemutatva olyan coaching eszközöket, amiket a coach szakma nemzetközi szaktekintélyei használnak, és saját tapasztalatból ajánlják őket.
Szerzők: Ábri Judit és Peredi Ágnes

 

 

 

Minden készség bennünk van, csak felszínre kell hozni! – Sir John Whitmore módszere

A CHN előadók kedvenc coaching eszközei

Sir John Whitmore a nemzetközi coaching szakma egyik kiemelkedő egyénisége. Előadásain, a világ számos országában, nem csak a tudását osztja meg az érdeklődőkkel, hanem a Föld jövőjével kapcsolatos problémákra is felhívja a figyelmet. Minden témában a megoldást keresi és segíti, és azt sem restelli bevallani, hogy élete nehéz pontjain sokszor kisfia okos ötletei lendítették tovább.

John Whitmore élete igencsak érdekes kanyart írt le, míg a coachingnál kötött ki. Édesapja magas rangú, sokszorosan kitüntetett tisztje volt a brit hadseregnek, amit egy bárói címmel köszöntek meg feljebbvalói. Ez a rang örökletes, így került a Sir szó fia neve elé is. Bár apja múltja után a katonai pálya kézenfekvőnek tűnt, Whitmore egy másik, de hasonlóan izgalmas szakmát választott, autóversenyző lett. A hatvanas években érte el legnagyobb sportsikereit, ám figyelme ekkor már a sportpszichológia felé fordult. Érdekelni kezdte, mik a fő mozgatórugói egy versenyzőnek, mivel lehet motiválni, és hogyan lehet az sportban tapasztalt dolgokat átültetni az élet más területeire?

maxresdefault

A coach egy jó mentális tréner

Whitmore Kaliforniába utazott, és felkereste, Timothy Gallway-t, aki a Harvardon oktatott, és emellett teniszszakértőként dolgozott. Neki köszönhető, hogy a coaching fogalma a sportpszichológiából átkerült át az üzleti életbe, hiszen a Tenisz belső játéka (The Inner Game of Tennis) című könyvében úttörő gondolatokat fogalmazott meg. Azt írta le, hogy az edző (coach) célja és feladata az egyénben rejlő lehetőségek kibontakoztatása, a tanuláshoz való hozzásegítés által. A jó edző nem instruálja a sportolót, hanem hozzásegíti a teljesítményét gátló belső akadályok elhárításához. A sportedző és a coach céljai megegyeznek: úgy kell felkészíteni a játékost, illetve az ügyfelet, hogy az, a tudása legjavát tudja nyújtani a fontos helyzetekben. A sportban és az üzleti életben is kiemelkedő jelentősége van az tudatosságnak, az önismeretnek, a világos jövőkép-, és célmeghatározásnak. Whitmore magánórákat vett Gallwey-től, és a tudást magával vitte Angliába.

Coaching szellemű irányítás a sportpályákon is

Otthon aztán nekikezdett különböző tréningprogramok kidolgozásának. Célja az volt, hogy sportpéldákon keresztül szemléltesse vezetőknek, hogy mi is az igazi különbség a tradicionális, edzői szemlélet és az akkor még újnak számító, coaching-szellemiségű vezetés működése között. Az egyik projektjében két kezdő golfozót kezdtek a játék alapjaira tanítani. Az egyiküket egy profi edző, a másikukat egy coach, maga Whitmore segítette. Míg a klasszikus tréner rengeteg instrukciót adott a golfozást tanuló kezdőnek, és ezzel szinte “agyonnyomta”, addig a coach szemléletű vezető inkább csak kérdezett, terelte a kezdőt a cél-kijelölése felé, és segítette, hogy sikeres lehessen. A gyakorlat végén mindkét kezdő beütötte a tanuló-négyzetbe a labdát, de míg az egyik ezt kényszeresen, a teljesítményt már nem is a sajátjaként érezve tette ezt, addig a másik motivációja – és labdája – az egekbe szállt a mozdulat végzése közben. Szerencsére ma már egyre több sportágban kezd teret nyerni az ilyen típusú, támogatói magatartás. Whitmore arról is mesélt, hogy a 2008-as, pekingi olimpián a hagyományosan nem túl erős brit kerékpáros csapatnak coaching-szemléletű sportpszichológus segített a felkészülésben. Az eredmény pedig döbbenetes volt, végre nyerni tudtak a versenyzők!

Az EQ hatalma

Whitmore azt vallja, hogy ahhoz, hogy egy csoportnál megindulhasson a változás, és létrejöhessen a coach-szemléletű vezetés, az egyén szintjén sokkal inkább EQ-ra, azaz érzelmi intelligenciára van szükség, mintsem IQ-ra. Whitmore tapasztalata az, hogy a legtöbb felkapott iskola a tárgyi tudásra helyezi a hangsúlyt, és ezzel teljesen rossz aspektusát ragadják meg a sikernek. A szakember szerint a szakmai képességek helyett az emberek érzelmi intelligenciáját kellene fejleszteni. Az üzleti életben egy vezető sikeressége attól függ, mennyire jól tud bánni az emberekkel, mennyire tudja kitalálni, mire vágyik a másik, ezért ebben kellene őket erősíteni. Erre saját példát is felhozott. Súlyos síbaleset érte, ami után hat hétig tartották mesterséges kómában. Amikor felébredt mindenki erőltette az evést, de nem ment neki, egyre csak fogyott. A kisfia nem tudta nézni a legyengült apukáját, és ő kérdezte meg, mit ennél először? Mi az, ami jól esne most neked? Ezzel a személyes vágyaira apelláló kérdéssel sikerült beindítani az édesapja étvágyát.

Minden döntésünknek következménye van

A coaching-szemlélet elterjedését Whitmore az Európai Bizottság vezetésbiztonsági bizottságának tagjaként az autóvezetés oktatása során is alkalmazná. Ez azonban akkor válna igazán sikeressé, ha a szülők már korán, 4-6 éves kortól megtanítanák a gyerekeiket döntéseket hozni, és azt is megmutatnák ezzel, hogy ezeknek a döntéseknek következményeik vannak. Vegyük azt a példát, hogy egy 4-5 éves kisgyerek a hidegben kabát nélkül akar kimenni a kertbe. A bevett szülői magatartás ilyenkor az, hogy utána kiabálunk, és utasítjuk arra, vegyen meleg ruhát. Azonban, Whitmore szerint hagynunk kellene, hogy kimenjen meleg ruha nélkül, majd megkérdezni az aktuális érzéseiről. Ha a gyerek fázik, akkor föl lehet neki ajánlani a meleg kabátot. Sok, hasonló helyzet kezelése után a gyermek megtanulja, hogy a döntéseinek mindig következményei vannak.

GROW – egy praktikus lépéskombináció

A GROW-modellt a világ egyik legismertebb modelljének tartják. Elterjedésében és elismertségében nagy szerepe van Whitmore-nak is. Arra jó, hogy tudatosodjon a folyamat alatt, hogy ki-mit is szeretne ettől a közös munkától, de mivel ez csupán egy modell, ezért soha nem lehet teljes egészében igaz. A betűszó és a hozzá tartozó kérdések nagyon praktikusan és gyorsan hozzásegítenek az eredményhez.

Goal – vagyis a cél meghatározása, amelyhez az alapkérdés: Mi a célod? Mit akarsz igazán?
Reality – vagyis mi a mostani helyzet? Pontosabban fogalmazva, mi a valóság, ami körülvesz?
Options – azaz milyen lehetőségek vannak? Mi mást tehetnél még?
Will – vagyis mit akarsz tenni? Még konkrétabban, pontosan mit fogsz tenni?

Ezek a kérdések olyan jól megragadják a lényeget, hogy szinte minden helyzetben célravezetően használhatóak. Előfordul, hogy már az első lépésnél megszületik a válasz, de van, hogy menet közben alakul ki, vagy alakul át a cél. Sir John azt is hangsúlyozza, hogy ezek a modellek remekül alkalmazhatóak, de ezek sem szentírások. Nagyon sok múlik a pontos kérdezésen, és a coach őszinte érdeklődésén és figyelmén. Fontos, hogy olyan kérdéseket tegyünk fel, amelyekre nem lehet igennel és nemmel válaszolni. Sir John azt javasolja, hogy a „miért” helyett használjunk más kérdéseket, például: Mi volt az oka? Mi késztetett erre? Hogyan látod ezt most? Mi volt a legjobb része? Mit csinálnál másképp legközelebb?

Viniczai Andrea coach, újságíró
avandi.hu

konyvkicsi

CHN workshopok mind a coach tudás, mind az általuk adott élményanyag szempontjából rendkívül sokat segítenek abban, hogy igazi coach-csá válhassunk. Az egynapos előadások során a nemzetközi coach szakma legkiválóbbjai engednek bepillantást a szaktudásuk titkaiba, és osztják meg velünk kedvenc coaching eszközeiket. A sorozatunk a „Coaching Határok Nélkül – 15 mestercoach 15 kedvenc eszköze” könyv fejezeteit dolgozza fel bemutatva olyan coaching eszközöket, amiket a coach szakma nemzetközi szaktekintélyei használnak, és saját tapasztalatból ajánlják őket.
Szerzők: Ábri Judit és Peredi Ágnes