Gyorsabban, olcsóbban, többet!

Bírhatatlan munkahelyi követelményekről, a munkavállalók terheltségéről, kiégésről és a vállalati kultúraváltás egy lehetséges irányáról.

[Read the rest of this entry…]

Egyenlet az egyenlők között

Mateklecke -> 5 dolog, amire figyeljünk a változások/problémamegoldás során -> Mikor milyen tanácsadóra van szükségünk? Hogyan válasszunk?… egy szokásosan induló hétköznap este különös csavart vett.

[Read the rest of this entry…]

Garázscégből nagyvállalattá válni

„Garázscégből milliárdos óriás”, „Garázscégből éllovas”, „Garázscégből milliárdos sikersztori” olvashatjuk a neten különböző magyar vállalkozások világsikerét. Ilyenkor általában már a fantasztikus sikereket, a jó árú cég, vagy szolgáltatás eladásokat látjuk. De mi történik mindaddig, amíg ide eljutnak ezek a cégek? Mit élnek át a tulajdonosok? Hogyan lesz a pár fős lelkes csapatból egy – a nemzetközi piacon is helytálló – vállalat?  Ezekről a kérdésekről beszélgettem Scheidler Balázzsal, a BalaBit egyik alapító tagjával és technológiai igazgatójával, valamint Szeles Zoltánnal, a Capsys alapítójával és ügyvezetőjével.

[Read the rest of this entry…]

Amit minden vezetőnek tudnia kell a csoportfejlődésről

A hatékony csapat vezetői álom – de ide el is kell jutni! Hol tart a csapatod? Mit tudsz tenni vezetőként, hogy minél hamarabb teljesítő csapatod legyen? Milyen csapdák vannak és hogyan kerüld el őket? Erre ad választ a következő cikk.

[Read the rest of this entry…]

Csere-bere Fogadom – avagy hogyan tudunk egy vidám játékkal elkötelezett fogadalmakat tenni?

Szeretnék megosztani veletek egy személyes élményt – ami vezetőknek, csapatépítőknek is adhat jó ötletet az éveleji célkitűzésekhez.

[Read the rest of this entry…]

Nyaralás utáni depresszió, vagy mifene

Már vagy két hete itthon vagyunk, de minden nap nyöszörögve gondolok arra, hogy ez már nem a vakáció, dolgozni kellene. Valahogy nehezen megy a visszaállás.

Kezdetben mindent a jetlag-re fogtam, aztán észrevettem, hogy minden levelemre „OOO” (irodán kívül vagyok) válasz érkezik, úgyhogy nem érdemes strapálni magam – de tényleg nem dolgozik senki augusztus első két hetében? -, aztán rájöttem, hogy milyen kellemes minden reggel későn munkába indulni, ámde korán hazaérkezni. Aztán érdeklődésem áthelyeződött az elmúlt hónapokban nyitott éttermek és cukrászdák felderítésére, minden napomat igyekszem egy új kulináris csodával megbolondítani.Post vacation

Aki ismer, az tudja, hogy ez a viselkedés részemről szokatlan. Nyaralás ezerrel, majd munka ezerrel. Igaz, nem uborkaszezonban szoktam visszajönni.

Szokatlan jelenségre tudományos magyarázatokat is találtam.

Van ez az ún. „Nyaralás utáni kedvetlenség” (Post Vacation Blues, PVB) –mire nincs tudományos magyarázat? – ami szerint, ha egy hosszabb, nagyon várt és izgalmas nyaralásból hazatérsz, akkor erőteljesen arcul csap a normál rutin, a mindennapok szürkesége. Nyilván fokozza ezt a különbséget, ha a nyaralásod nagyon eltért a munkás mindennapoktól. Szóval ettől a szembesüléstől lehet, hogy étvágytalan leszel, rájöhetsz, hogy milyen unalmasak a mindennapjaid és ez bizony fájdalmas lehet, elképzelhető, hogy erős nosztalgiád lesz a nyaralás minden perce iránt, néhány esetben még depresszió is követheti a hazatérést. A jet lag pedig csak fokozhat mindezen.

A definíció minden elemét tüzetesen megvizsgálva, nekem nincs nyaralás utáni depresszióm. Az étvágyam kitűnő –sajnos-, sokszor gondolok „nosztalgikusan” kamaszgyerekeim beszólására a nyaralásunk alatt („Ha még egy Nemzeti Parkot megnézünk, esküszöm, hogy felkötöm magam.”) és a mindennapjaim sem unalmasak. Mégis nehéz. Szóval nem depresszió, vagy rosszkedv, egyszerűen csak nehéz.

A netet felcsapva és barátokat felkérve számtalan jobbnál-jobb ötletet kaphatunk arra, hogy hogyan küzdjük le ezt a nehéz időszakot (ami egy naptól hetekig is tarthat). Jöjjön tehát a titok, ki, hogyan csinálja, mitől könnyű (vagyis könnyebb) a visszatérés, akár PVB-vel, akár nélküle:

  1. Tegyél rá még egy napot! Azaz ne ugorj azonnal fejest a munkába. Legyen egy plusz napod az átállásra, amikor csak könnyen, lazán, gyengédebb munkatempóval kezded el feldolgozni a felgyülemlett feladatokat. Van, aki azt mondja, hogy legyen ez egy rövidebb munkanap, van, aki azt tanácsolja, hogy ez a napod még a publikum felé legyen szabadság (azaz még aznap is legyen beállítva a maileden az OOO) és dolgozz még inkognitóban. Választhatod azt is, hogy ezen a napon otthon kezded el feldolgozni a felgyülemlett emaileket, vagy éppen a kimosandó szennyest. Rutinosabb rókák az első munkanapra sosem tesznek be meetinget, csoportmunkát.Vakáció után
  2. Van, aki meg se szólalna. Bejönne ugyan, de csendben. Egyszerűen – talán energiaspórolás végett is hasznos – egy táblát tenne ki (ld. ábra -Barbara és Tibice javaslata az első munkanapra (Máté Barbara rajza)). Introvertáltaknak melegen ajánlott.
  3. Ne habozz, ugorj fejest! Van, aki azt javasolja, hogy a repülőről/hazaútról egyenest és azonnal indulj be a munkahelyedre, ne gatyázz. „A nyaralásról érkezz egyenesen a meetingre, öltöny a bőröndben, így nem kell bajlódnod az átállással”.
  4. Rakj rendet! Ez a javaslat nekem év közben is bejönne, nemhogy nyaralás után. Abban segít, hogy míg fizikailag elteszed, kidobod, ledarálod, feladod, addig szép lassan számba is veszed, netán kedvet is csinálsz magadnak munkáidhoz, feladataidhoz.
  5. Menj el legalább 4 hétre nyaralni. Ez egyik barátnőm tapasztalása a nyárról. Szerinte ez már olyan hosszú idő, hogy az alatt csak kevés dolog vár meg, minden sürgőset meg kell csinálni az épp dolgozó kollégáknak.
  6. Gyere vissza úgy, hogy 1-2 munkanap után jöjjön már a hétvége. Ez a lassú kezdetet és a még az „otthoni elcuccolásra is van időm” vágyunkat segíti.
  7. Töröld a szabi alatt érkezett mailjeid. Ezt csak a hard core-os, nagyon biztos talajon állóknak javasolnám. (Vállalkozóknak nem). „Úgyis megtalálnak, ha fontos” csak néhány szervezet és vezető kiváltsága. De azért próbáld ki és mesélj az eredményről!
  8. Gondoskodj már most a következő szabadságról, élvezetes programról! Azaz legyen már a fejedben, hogy mi lesz a következő, várva várt programod. Legyenek azok az őszi kirándulások, egy találkozó, vagy épp a karácsony.
  9. Az első napod „kezdd egy óriási habos, karamellás kávéval”. Ki-ki kedvenc italával helyettesítheti. Emellé –ha van – kedves kollégád, esetleg már beszélgethettek munkáról.
  10. Nyomjunk be egy jó zenét! Bizonyos dallamok olyan nagymennyiségű dopamint szabadítanak fel, melyek boldogságérzetünkre hatva talán még az átállást is megbolondítják. Persze a kívánt irányban. (Bővebben: http://index.hu/tudomany/2015/08/15/szex_drogok_rock_n_roll/) . Ezt most Pétertől meg is kaptam (Rocco & Buscemi).
  11. Vegyél egy szép új meetinges göncöt, hogy már alig várd A MUNKÁt. Ez lehet, hogy csajos, de nagyon tetszik.

Hosszú a lista és nyilván lehetne még hosszabb. Én a kávézást, a következő nyaralás megtervezését, a lassú indítást kipróbáltam. Sajnálattal jelzem ugyanakkor kedves kollégáim felé, hogy a rendrakás most sem ment.

 

Köszönet a sok tippért Barbara, Andi, Réka, Klára, Kata, Fanni, Angi, Gyime, Laci, Mr, Péter és Attila!

Szabó Zsófia, szervezetfejlesztési konzulens, coach

OFF-SOKK, avagy miért nyaraláskor jön ki az összes nyavalyánk?

és mit tegyél vezetőként, hogy a pihenésed ne rémálommal kezdődjön

…és most megnyomom az OFF gombot… és irány a pihenés!!!
Itt a nyaralás, a várva várt. Lekapcsolódunk a céges levelezésről, a leveleinkre a „Szabadságon vagyok, emileket nem fogadok”-tartalmú automatikus válasz megy.

Végre.offsokk

De sokunknál mégsem a boldog semmittevés napjai kezdődnek. Migrénes fejfájás, összetört ébredés, kaparó torok, kiújuló allergia, gyomorpanaszok, influenza-szerű tünetek, lehangoltság… Feltöltődés helyett betegágy, élmények helyett a nyűglődés.

Ismerős? A fent leírt tünetegyüttest 2002-ben elsőként Adrian Vingerhoets és Maaike van Huijgevoort, két holland lélekgyógyász írta le, 2000 emberen végzett kutatás után. A jelenségnek neve is lett: nyaralási betegség (leisure sickness).

Lehet, hogy te is veszélyeztetett vagy? Igen, ha

  • a munkahelyeden tartósan magas / túl magas teljesítményt várnak el
  • húzós projekten dolgozol, vagy több pozíciót töltesz be egyszerre
  • a munkád nem adja meg a feltöltődés lehetőségét
  • ha bármilyen oknál fogva már csak robotnak vagy egy szükséges rossznak érzed a munkádat

ÉS Fokozottan veszélyeztetett vagy, ha emellett

  • kevés a barátokkal, családdal töltött minőségi, boldogságot adó idő
  • nincs évközbeni kikapcsolódást adó hobbid, önkéntes tevékenységed
  • nem végzel rendszeresen állóképességet növelő sportot (pl. futás) vagy ellazulást segítő tevékenységet (pl. jóga, meditáció)
  • rosszul, vagy keveset tudsz aludni

Van viszont jó hír is, akár közvetlenül nyaralás előtt is tehetsz érte, hogy elkerüld a csapdát, amelyet akaratlanul állítunk magunknak. Értsd meg először az okait.

Miért töltjük betegen a nyaralásunk első napjait?

A kulcsszó: a stressz. Munkánk során teljesen természetes, hogy stressz alá is kerülünk: valamiért jobban kell figyelnünk, „be kell dobni” magunkat, félre kell tenni a létfenntartáshoz szükséges életfunkcióinkat (pl. éhség, fáradság). Ilyenkor az adrenalin a teljes anyagcserénket csúcsra pörgeti, így adja a plusz energiaforrást és erősíti a stressz alatt az immunrendszerünket. Ezért nem betegszünk meg munkaidőben a húzós időszakokban. A másik hormon, ami ilyenkor beindul, a kortizol. Ez a mellékvesében termelődő anyag az agy fokozott működéséhez szükséges glükóz felszabadulását és célzottan az agyba irányítását segíti. Emellett csökkenti a fájdalomérzetet és féken tartja a test védekező erőit. Igazi csőlátású teljesítőgéppé tesz bennünket.

Itt kezdődik a magyarázat a nyaralásbetegségre. Amikor a kiváltó okok megszűnnek, az adrenalin termelés (ami erősíti az immunrendszert) gyorsan leáll. De a kortizol még ott kering bennünk, ami „félreteszi” a védekezőrendszert. Ráadásul az előző hetekben kimerítettük szervezetünk tartalékait, hiszen a stressz alatt folyamatosan a „használd fel, ami van” parancs szerint működött. Ott állunk legyengült immunrendszerrel és az addig elnyomott betegségek rögtön kitörnek rajtunk.

Ez az „Off-sokk”, vagyis a hirtelen stresszmentesség miatt kitörő hormonális káosz.

A testünk számára a hosszú stressz utáni hirtelen leállás olyan, mintha egy nagyon megterhelő hosszú távú futás után rögtön csak eldőlnénk és táoffsokk2plálék nélkül feküdnénk. Bár erre lenne ingerenciánk, de ez begörcsölő izmokat, rosszullétet eredményez. Ehelyett ilyenkor percekig sétálni kell, fokozatosan pótolni a tápanyagot és csak később átadni magunkat a teljes pihenésnek.

Az „Off-sokk” persze nemcsak nyaraláskor és munkahely miatt történhet. Sokaknál ez a levezetés nélküli hormonális túlpörgés okozza a hétvégi fejfájásokat vagy az éjszakai rosszulléteket. Ugyanez okozza a nagy projektek utáni sorozatos lebetegedéseket, vagy a nagy magánéleti „projektek” (költözés, esküvő, építkezés) utáni panaszokat.

Mit tudsz tenni, hogy a pihenésed ne egy rémálom legyen?

A testünk, így a tied is alapvetően az intenzív munka – ellazulás/feltöltődés üzemmódra van felkészülve, ezt tudják a hormonjaink is segíteni. Ezt a ritmust több módon is segíthetjük, ha a stressz intenzíven jelen van az életünkben:

  1. A stresszhormonok rendszeres levezetése
  2. Átváltás megtanulása
  3. Tudatos átvezetés a pihenésre

Az első kettő a stresszes időszak KÖZBEN segít. Nem engedi, hogy a stresszhormonjaink tartósan átvegyék az uralmat. A mozgás, a tudatos kikapcsolás, az elegendő alvás, az átváltást segítő technikák (pl. hazatérési rutinok) mind ehhez tartoznak, blogjainkban sokszor írtunk róluk.

És mit tehetünk a stresszes időszak UTÁN?

Ha kemény időszakot követően szeretnél egészséges nyaralást, láss neki az alábbiaknak:

1 héttel az indulás előtt:

I. Erősítsd meg az immunrendszeredet! Ellensúlyozd a kortizol immunrendszer-gyengítő hatását.offsokk3

  • kezdjél fogyasztani extra adag c-vitamint, omega3 készítményeket, gyümölcsöket
  • táplálkozz kiegyensúlyozottan, minőségi reggelivel
  • aludj többet, ha tudsz :) Az utolsó héten próbáld meg, hogy a minőségi alvást segítő szokásokat vezetsz be

3 nappal az indulás előtt

II. Készülj fel a váltásra:

  • az indulás előtt legyen 1-3 napod az átállásra. Kényelmesebb tempó, nyugodt csomagolás
  • adj magadnak jó élményeket az utolsó napon a munkahelyen. Egy kis ajándék a többieknek, egy jó beszélgetés, tőled szokatlan pozitív visszajelzés a kollégának,, rend az asztalon…
  • próbálj nem maximalista lenni a készülődésben. A papírjaid legyenek meg, a többire pedig ott van… hiszen tudod! Ha valami itthon maradt, akkor is meg tudod oldani :)
  • kezdd meg időben a készülődést. Írd össze, miket kell elintézned, megvenned és tervezd be az előző hetekre.

INDULÁSKOR

III. A szabadság elejét töltsd intenzíven – dolgozd ki magadból a stresszhormonokat

Tényleg az íróasztal mellől (ne adj’ isten: kemény tárgyalásról) estél be a nyaralásra? Akkor mindenképpen adjál a még benned dúló stresszhormonoknak tennivalót! Kezdd a nyaralásodat valamilyen adrenalinélménnyel, legyen ez rafting, futás, túra, stégfelújítás a barátokkal, közös produkcióra felkészülés, önkénteskedés a kutyamenhelyen, kert rendberakása… bármi, ami feladatot ad a testednek, agyadnak. Fokozatosan lassulj le a semmittevősebb programok felé.

És még egy tanács: a szabadság legalább 10 napnál kezdődik. Még nyaralásbetegség nélkül is 3 nap, mire lelassulsz. Az utolsó 2 napban pedig már kezdesz visszaállni. Marad 5 nap. Ennyi neked is jár, igaz?

Szóval a kikapcsolódás is munkával jár, de ezt a munkát saját magadért érdemes elvégezned. Örömstresszekkel és teljes kikapcsolódással teli pihenést kívánunk, és ha most pihenni mész, akkor viszlát! Már ne kattints sehova máshová, még a blogjainkra se! Még a szervezetienergia.hu-ra se!

Harc a “silósodás” ellen

Az elmúlt években több nagyvállalatnál mértem fel a szervezeti egységeik munkájával kapcsolatos elégedettséget. Nem a termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatos elégedettséget, hanem azt, ahogyan egymás munkáját megítélik a cégen belül.

 

Voltak területek, amiket így jellemeztek:

  • „…olyan ez a csapat, mint egy polip: logikátlanul, egyenetlenül nyúlik a környezetbe“
  • „…olyanok, mint egy utánfutó. Húzzák, vonják, irányítják őket“
  • „olyanok ők, mint egy sofőr nélküli, száguldó tűzoltóautó“MVP

 

Más területekről ugyanakkor ezt mondták:

  • „…olyanok ők, mint az MVP (most valuable player) a csapatban.“
  • „…olyanok, mint egy mankó. Van egy projektünk, ahol csak rájuk támaszkodhatunk“
  • “…ők egy interfész, a sikerünk zálogai, akik átfordítják a technikát üzleti értékké“

Mi a második csoport titka? Mitől lesz értékes egy szervezeti egység a többi számára?

A munkáim során megfigyelhető volt egy tendencia: az üzleti területekkel általában  elégedettek voltak a vállalaton belüli munkakapcsolatokban is. A támogató területek – mint a jog, kontrolling, belső IT, értékesítés-támogatás – esetében   azonban vegyes volt a kép.

Ráadásul azoknál az egységeknél, amelyek teljesítményével kevésbé voltak elégedettek a szervezeten belül, a kollégák is gyakran panaszkodtak, hogy úgy érzik elszigetelődtek, „silóban“ dolgoznak. Meg voltak győződve róla, hogy a többi területen nem látják mennyire sok mindent csinálnak, ezért nem is értékelik kellőképp a munkájukat.

Valóban, az üzleti területek állandó kapcsolatban vannak a vevőkkel és partnerekkel, „piaci nyomás“ alatt vannak. A siker érdekében folyamatosan mérik és értékelik a teljesítményüket. Ha ez romlik vagy valami nem stimmel, egyszerűen muszáj korrigálniuk és tanulniuk a hibákból. Egy támogató terület ezzel szemben nincs közvetlenül piaci nyomás alatt. Itt nem végeznek piackutatást, nem tartanak fent vevőszolgálatot és ha nagyon lekötik őket, azt inkább feszültségként, mint sikerként élik meg.

Ha megváltozik a szervezet, változik a munkakörnyezetük is. Így már nem teljesen azzal, már nem teljesen úgy hasznosulna a munkájuk eredménye, mint korábban. De ha nem kapnak visszacsatolást és nem tudnak erről, nem tudnak korrigálni sem. Ezzel csökken a valós érték, amit a többi területeknek nyújtanak…és megkezdődik az elszigetelődés, a „silósodás

Kitörni a silókból

quintdem

A silókból való kitörést -különösen a támogató területek esetében-  nagymértékben segíti, ha egyfajta „belső szolgáltatóként“ tekintenek magukra. „Belső ügyfeleik“ pedig azok a csoportok, egységek, akik a munkájuk eredményét használják.

Igaz, nincs versenytársuk a cégen belül, mégis érdemes eljátszani a gondolattal: mi lenne ha versenyezniük kellene egy outsource csapattal? Mit helyeznének ekkor előtérbe a munkájukban és honnan vonnak el erőforrásokat, mert azok nem hasznosulnak megfelelően?

Ha az ember a piacon versenyez, hamar felismeri: mindenben nem lehet a legjobbnak lenni, mindenben nem lehet tökéletesen megfelelni az elvárásoknak, mert az irreálisan drága lenne (ha egyáltalán megvalósítható). El kell dönteni mire fókuszáljunk, miben legyünk jobbak, mint a versenytársak és miben nem fogunk erre törekedni. A döntést pedig arra alapozzuk, hogy mit várnak el elsősorban a vevőink és mi az ami kevésbé fontos a számukra.

Ez a szemlélet jól működik a szervezeti egységek közötti munkában is. A területek az együttműködés tartalmára és a „hogyanjára“ vonatkozóan is elvárásokat támasztanak egymással szemben. A másik munkájával való elégedettséget pedig a munkakapcsolat jellege éppúgy befolyásolja mint a tartalom.

Példák a szervezeten belüli elvárásokról

  • Az új verziók legyenek teszteltek” (IT)
  • „Tudjam mennyit költhetek még az évben” (Kontrolling)
  • „Tudjam, hogy mivel, kihez kell fordulni“ (Kontrolling)
  • „Legyenek kezdeményezők azzal, hogy más FMCG iparágakból származó ötleteket hoznak be“ (Marketing)
  • „Egyértelmű, hogy az egyes ügyek név szerint melyik kollégához tartoznak“ (Hálózat menedzsment)
  • „Több megoldás esetén foglaljanak állást abban, hogy melyiket tartják a legjobbnak“ (Jog)
  • “Az üzleti igényeket fordítsa le technikai megoldásokra“ (Pre-sales)

Mint a piaci versenyben, itt is igaz, hogy minden elvárásnak nem lehet tökéletesen megfelelni. Minden egységnek vagy egy erőforrás kerete, amit felhasználhat és az gyakran nem elég arra, hogy mindenben tökéletes legyen.

 Van azonban néhány lényeges különbség a piaci állapotokhoz képest: a szervezeten belül nincs verseny, ezért egyetlen területnek sem kell megkülönböztetnie magát a versenytársaktól. Nincs lehetőség arra sem, hogy egy terület kiválasztja kire fókuszáljon, hiszen a munkakapcsolatai adottak a vállalaton belül.

A prioritásait ezért arra alapozhatja, hogy mik a munkakapcsolatban álló területek preferenciái, azaz

  • milyen elvárásokat támasztanak a munkájukkal szemben
  • ezek közül melyik, mennyire fontos

Ha a fontosabb elvárásokra koncentrálnak amikor az erőforrásokat felosztják, magasabb lesz az elégedettség a munkájukkal, mintha másként priorizálnának vagy egyenletes erőbedobással próbálnának mindent „valamilyen szinten“ megoldani. Elkerülhetik azt a csapdát is, hogy csak azokra az igényekre fókuszálnak, amit egy-egy „hangosabb“ társterület fogalmaz meg.

Hogyan működik ez a gyakorlatban?

Mit tehet egy terület vezetője, ha szeretné növelni az egysége munkájával kapcsolatos elégedettséget, és erősíteni a területe pozícióját?

 

1) Gyűjtse össze a területével szemben megfogalmazott tartalmi és munkakapcsolatra vonatkozó elvárásokat

 

2) Mérje fel, hogyan viszonyulnak egymáshoz az elvárások egy fontossági skálán

 

3) Ezután mérje fel azt is, hogy milyen mértékben teljesítik ezeket az elvárásokat

Az eredmények alapján az elvárások négy kategóriába csoportosíthatók:

IS-matrixAz értékhordozók (driverek) olyan elvárások, amik kiemelten fontosak és kiemelkedően magas mértékeben teljesülnek is. Ezek az elvárások adják a terület „jó hírét“, hiszen nagyon jók valamiben ami nagyon fontos a szervezet többi területe számára.

A potenciális értékrombolók azok az kiemelten fontos elvárások, amik nem teljesülnek kiemelkedő mértékben. Ezek váltják ki a „tudhatnák, hogy fontos nekünk ezért jobban is odafigyelhetnének“ érzést. Így erős okozói a negatív megítélésnek, ezekben javulni kell.

 

A potenciális csapdák azok az elvárások, amik kiemelkedően teljesülnek, de nem annyira fontosak a belső ügyfeleknek. Miért? Egyrészt azért mert ha erőforrás-igényesek, elvihetik a fókuszt olyan dolgokról amik fontosabbak. Másrészt félrevihetnek az elvárások megítélésében. Hiszen jól teljesülnek, pozitív visszajelzéseket kaphat a terület. Pedig a valós információ az lenne: „nem bánjuk, hogy itt kevesebbet kapunk, ha ez az ára, hogy abban a másik dologban jobbak legyetek“

 

A finomhangolás tehetőségeit azok az elvárások adják, amik nem teljesülnek kiemelkedő mértékeben, de nem is kiemelten fontosak a többi szervezeti egység számára. Ezeknél a fontosság és a teljesítés erőforrás igénye alapján lehet eldönteni, hogy mikor mennyire teszik fókuszba őket. Alkalmasak arra, hogy erőforrásokat szabadítsanak fel hiszen nem elengedhetetlenül fontosak.

 

4) Az elvárások és a teljesülésük tükrében határozza meg a csapattal, hogy mit érdemes a jövőben a fókuszba helyezniük.

Fogalmazzák meg, milyen új feladatokat és milyen más változásokat jelent az, hogy jobban illeszkedjenek a szakterületek és társterületek igényeihez. Az eredményeket kommunikálják a szervezetben, mert azt közvetíti, hogy egy új, magasabb minőségben számíthatnak ezentúl a területre.

 

5) A változások nem mennek végbe maguktól, ezért segítse a kollégákat, hogy megbírózzanak az új prioritásokkal és a feladataik változásaival.

Támogatás

Az Asconnal évek óta támogatjuk a silósodást felszámoló belső fejlesztéseket.

A  tapasztalatok alapján csiszolódott ki a Szervezeti Kapcsolatok Revitalizációja nevű programunk ami a cikkben leírt filozófiát követi. A program keretében:

  • kvalitatív és kvantitatív (interjúkon és kérdőíveken) alapuló kutatást alkalmazunk, hogy feltárjuk, milyen elvárásokat támaszt a többi terület a vállalat egy-egy egységével szemben
  • felmérjük az elvárások fontosságát és azt, hogy milyen mértékeben teljesülnek
  • az eredmények alapján a csapattal közösen újragondoljuk az egység szerepét, ha kell újratervezzük a feladat-prioritásait és fókuszait
  • támogatjuk a területet az új identitás kommunikációjában és abban hogy végigvigye a változásokat

– – – – > bővebb információért kattintson ide

Szokásaink hálójában

Szokások és változások

Stressz és Energiamenedzsment programjainkon azt tanítjuk, hogy a szokásaink azok, amelyek szabályoznak minket. Fogalmazhatnánk úgy is, hogy a „szokásaink rabjai vagyunk”. Szeretnénk változtatni dolgokon, de aztán minduntalan azon kapjuk magunkat, hogy visszatérünk a régi rutinjainkhoz. Ilyenkor elkeseredünk és hibáztatjuk a körülményeket, vagy önmagunkat, miszerint nem vagyunk elég erősek, kitartóak, alkalmasak. A kutatások szerint vádaskodás helyett jobban tesszük, ha megvizsgáljuk ezeket a „nemszeretem” szokásainkat és elgondolkodunk róluk.

Hogyan alakulnak ki a szokásaink?

A Duke Egyetem 2006-os tanulmánya szerint a mindennapi cselekvéseink 40%-a nem tudatos választás eredménye, hanem szokás. A szokásaink automatikusan működnek, ami azt is jelenti, hogy nem gondolkodunk rajtuk, szinteszokasaink_blog tudattalanul végezzük őket. Az automatikussá válásnak fontos funkciója van, hiszen ezeknek a cselekvéseknek a véghezviteléhez minimális mentális energiára van szükségünk, így azt az energiát máshova összpontosíthatjuk. Általában nem gondolkodunk azon, hogy milyen úton megyünk a munkahelyünkre, vagy akár az sem kérdés, hogy amint beértünk, iszunk egy jó kávét napindítónak. Ahogy automatikussá válik, rögzül egy szokásunk, kialakul az ehhez kapcsolódó neurológiai kapcsolati háló. Ez a háló rögzíti és a szó szoros értelmében rutinunkká teszi az adott kiváltó tényezőre adott reakciónkat. De nézzük meg, miből is áll egy szokásunk, mert ennek megértésével van esélyünk azok megváltoztatására.

Minden szokás egy háromelemű hurokkal írható le, amely áll egy

  • kiváltó tényezőből, amelyik behívja, elindítja a szokásunkat. A már kialakult szokásainknál nem vagyunk ennek tudatában, szinte azonnal automatikus üzemmódban elkezdünk a hozzárendelt módon viselkedni.
  • magából a rutinszerűen végrehajtott folyamatból, amely lehet egy fizikai cselekvéssor, de lehet egy érzelmi reakció is.
  • jutalomból, amelyet ez a szokás ad nekünk, az ok, amiért csináljuk. A jutalomra az agyunk emlékezni fog, s újra és újra elindítja a cselekvéssorozatunkat.

Ezek az elemek – „kiváltó tényező – rutin – jutalom – kiváltó tényező – rutin – jutalom…” – ismétlődnek egészen addig, amíg automatikussá nem válnak.

Sokan például, ha hazaérnek, gondolkodás nélkül bekapcsolják a televíziót, vagy a rádiót. Már el se tűnődnek rajta miért is, de bekapcsolják. Ez szokásukká vált. Már nehezen tudják az eredeti kiváltó tényezőt megfogalmazni, így látszólag a hazaérkezés a kiváltó tényező. Mi lehet itt a jutalom? Például, hogy hirtelen megtelik a lakás „élettel”, s én ettől jól érzem magam. Ezen a ponton érdemes feltenni a kérdést magunknak: milyen igényemre ad választ a TV/rádió? Egy lehetséges válasz például, hogy nekem rossz az üres lakásba hazaérkezni, az üressége bennem feszültséget kelt, akár felerősítheti a magányérzésemet. Így inkább teszek ez ellen.

Fontos tudnunk, hogy a szokásainkat nem tudjuk kitörölni, főleg nem egyik napról a másikra. Ezért nehéz az életmódváltás, vagy bármilyen új szokás kialakítása. A kutatók szerint a legjobb útja a rutinjaink megváltoztatásának, hogy megértjük a szokás struktúráját és azokat a tényezőket, amelyek ehhez a viselkedéshez vezetnek. Amit tudunk tenni, hogy felismerjük, hogy miért tesszük, majd kicseréljük egy hasznosabbra / egészségesebbre, amely a valódi igényünkre reflektál. Ehhez meg kell figyelnünk az adott szokást, legfőképp a kiváltó tényezőjét és a jutalmat, amit ezzel a szokással bezsebelünk.

Charles Duhigg, a New York Times újságírója és a „The Power of Habit” könyv szerzője saját példáján keresztül mutatja meg ezt a folyamatot: minden délután erős vágyat érzett, hogy valami édességet egyen. Vagyunk ezzel jó néhányan így. S ezt legtöbbször meg is tette. Nassolt. Nem is keveset. Miután néhány felesleges kilót magára szedett, úgy döntött utánajár az ügynek, és elkezdte ezt a szokását megvizsgálni. Napokon keresztül figyelte, mikor tör rá ez az érzés, vizsgálgatta és összehasonlította a helyzeteket: mikor történt, milyen lelkiállapotban volt, kikkel volt, stb. Számára is meglepő módon egyetlen közös pontot talált: 15.30. Mindig ebben az időpontban tört rá a süti-evési „kényszer”. Elkezdte azt is vizsgálgatni, miért van szüksége a nassolásra: talán éhes? Vagy energizálásra vágyik? Vagy beszélgetni szeretne másokkal? Cserélgette a helyzetekben a jutalmat: délután, amikor nassolni akart, evett egy almát, majd máskor lement sétálni, vagy átment a másik irodába beszélgetni. Mígnem rájött, hogy neki valójában ilyenkor egy kis társas együttlétre van szüksége. Ezért ment a büfébe, mert ott megkapta ezt, nyilván a fánkja mellé. Ezért, azóta minden délután 15.30 körül feláll és 10 percre társaságot keres magának.

A kutatók szerint a szokásaink tipikus kiváltói a következők:

  • az időpont, ahogy Duhigg példája is mutatja;
  • az érzelmi állapot: bizonyos szokásaink érzelmi állapotainkhoz kötöttek, valaki bánatában csokit eszik, vagy szorongását másokkal való beszélgetéssel oldja;
  • a másik ember(ek): konkrét személyhez, társasághoz is köthetőek szokások, például egy adott társaságban rágyújtok/kávézom, máskor nem
  • valamilyen megelőző tevékenység/esemény.

A szokásaink megváltoztatásának aranyszabálya, hogy miután megértettük hogyan működik egy-egy szokásunk, ennek a huroknak egyszerre csak egy elemét változtatjuk. Például a kiváltó tényezőhöz egy új rutint alakítsunk ki, amely továbbra is a régi fajta jutalommal ajándékoz meg bennünket (ld Duhigg példáját). Vagy kereshetünk új kiváltó tényezőket bizonyos rutinunkhoz. Ha minden reggel szeretnénk futni menni, akkor készítsük oda a futóruhánkat az ágy mellé, hogy már ébredéskor ott legyen mellettünk és beépüljön kiváltó tényezőként.

A változás nehéz, sok energiát, odafigyelést igénylő folyamat. Sokat segíthetünk magunkon azzal, ha megértjük a valós igényeinket, feltárjuk, hogy mit miért teszünk. Így esélyünk van tartós változást elérni.

Kun Andrea, ASCON Consulting

 

Forrás:

Greg McKeown: Essentialism – The Disciplined Pursuit of Less

Charles Duhhigg – The Power of Habit

Na, merre az arra? 2015-ös fókuszpontok a szervezetfejlesztésben

2014 sok szempontból az útkeresés éve volt. Úgy tűnik, hogy itthon nem enyhül a gazdasági szorítás, sok cég bezárását, leépítését, átstrukturálását, részlegek outsourcingját láttuk, kísérhettük végig. A megszorítások ugyanakkor magukkal hozzák a kísérletezést, az újításokat, a nem szokásos megoldások megjelenését. Szerencsére a szervezetek életében is.

Mit láttunk, miről szólt nekünk 2014?

 

2014-2015 a szervezetfejlesztésben

2014-2015 a szervezetfejlesztésben

  1. Tehetségeket keresünk!

Minthogy egyre több helyen kevesebb, vagy csökkenő erőforrással kell teljesíteni, roppant mód kell figyelni arra, hogy megtartsuk és inspiráljuk a legjobbakat. A tehetség programok újra definiálódnak. Azt keressük, hogy kik a legjobbak, miben a legjobbak és hogyan tudjuk egyéni tehetségüket a vállalat érdekeivel összeegyeztetni, kölcsönösen a legjobbat kihozva egymásból. Ma már nem rettenünk meg attól, ha legjobbjaink néhány évre odébb állnak, hogy más szektorban tapasztalatot szerezzenek, vagy ha egy kezdetben őrült ötlettel állnak elő. Ma már azt keressük, hogy ez hogyan tudja a mi cégünket jobbá tenni.

 

  1. Stressz és kiégés

Napi 10-12 óra munka, folyamatos változás, növekvő célok, magas terhelés. Amikor stressz és energiamenedzsment programjainkon feltesszük a kérdést, hogy „Ki szerint fog növekedni jövő évben a feléje irányuló teljesítményelvárás?”, nem igen van olyan résztvevő, aki ne tenné fel kezét. Egyre több munkavállaló menetel a kiégés felé. Nem tudjuk, nem tanultuk meg a stressz kezelését, azt sem tudjuk eldönteni, hogy meddig vagyunk terhelhetőek. Sokan még azt is gondolják, hogy nincs választási lehetőség sem: csinálni kell. Óriási a felelősségünk fejlesztőként, HR szakértőként: beszélnünk kell a stresszről, meg kell tanítanunk a környezetünket a stresszel való megküzdésre, a személyes energiáink menedzselésére.

 

  1. Egyre több vállalkozó, vállalkozás keres szakértőt vállalatának fejlesztésére

Jó hír, hogy egyre több olyan kis- és középvállalkozás van, akik kérik a szervezet- és működésfejlesztők támogatását. Erősödik azon vezetők száma, akik nem csak megélik, hogy a szervezet növekedésével saját szerepkörükön változtatni kell, de segítséget is kérnek. Mindehhez speciális tudás kell. A kisvállalkozások máshogy működnek, más dinamikával, más potenciállal, mint a nagy multik.

 

  1. Y generáció

Míg itthon az Y generáció sajátosságait akarjuk megérteni, a szervezeti rendszerek alakításában igényeiket szeretnénk valamiképpen megjeleníteni, addig a nemzetközi irodalom már a Z generációval foglalkozik. Igen, azokkal, akik a 90-es évek legvégén, a 2000-es évek legelején születtek. Ők azok, akik itthon még friss gimnazisták. Akik projektszerű, gyakornoki munkával várhatóan hamarosan felpezsdítik a munka világát és könyörtelenül megkérdőjelezik a megszokott munkavégzést.

 

Úgy tűnik, hogy a fenti szervezetfejlesztési fókuszok 2015-ben is megmaradnak. Ez pedig azt is jelenti, hogy idén, 2015-ben érdemes tovább folytatni az új utak keresését és a kreativitásunknak se szabjunk határt. Kísérletezzünk bátran!

 

Szabó Zsófia, szervezetfejlesztési konzulens, coach

www.ascon.hu